cyfryzacja łańcucha dostaw

Cyfrowy bliźniak łańcucha dostaw (w analogowej rzeczywistości)

Cyfryzacja łańcucha dostaw stanowi cel wielu organizacji. Jednak wedle oszacowań Capgemini 84% transformacji kończy się porażką. Co robimy źle? Co stanowi kluczowe czynniki sukcesu?

Łatwo wpisać cyfryzację w strategię firmy. Papier wszystko przyjmie. Realna cyfryzacja procesów stanowi już jednak poważne wyzwanie. Prezes pewnej polskiej firmy, nie mogę podać nazwiska, wiele na ten temat mówi.

Niemniej z tego co wiem z rozmów z Dyrektorem Logistyki tej organizacji projekt pozostaje w rękach CIO i nie angażuje pozostałych funkcji poza logistyką właśnie.

Tymczasem w stworzenie cyfrowego bliźniaka łańcucha dostaw powinna być włączona cała firma. Cyfryzacja nie polega na wdrożeniu kolejnego systemu informatycznego ale na zmianie podejścia do sposobu prowadzenia biznesu.

Cyfryzacja łańcucha dostaw czyli…

Cyfrowe bliźniaki powstają w wyniku połączenia wielu technologii. Zaczynając od wyboru systemów do planowania popytu i zaopatrzenia, poprzez metody śledzenia pochodzenia i położenia towarów, a kończąc na nowych metodach produkcyjnych i zautomatyzowanych centrach dystrybucyjnych takich jak wdrażane przez REWE.

Strategicznie podchodząc do cyfryzacji swojego łańcucha dostaw organizacja może stworzyć efektywny ekosystem łączący wszystkich uczestników wymiany rynkowej – dostawców, producentów, detalistów.

cyfryzacja łańcucha dostaw

Dzisiaj technologia daje nam wiele możliwości. Sieci handlowe testują drukowanie jedzenia w punktach handlowych. Firmy farmaceutyczne instalują sensory wewnątrz opakowań produktów. Globalne koncerny poszerzają sprzedaż bezpośrednią.

Więcej jest jednak przykładów nieudanych wdrożeń niż rzeczywiście zakończonych sukcesem projektów. Nie wszystkie organizacje są w stanie wykorzystać potencjał pojawiających się technologii. Co stanowi kluczowe czynniki sukcesu w cyfrowej transformacji łańcucha dostaw?

Czynniki sukcesu

Przeprowadzone przez Korn Ferry badania ujawniają, że największą barierą do stworzenia cyfrowych bliźniaków logistyki są brak spójnej strategii w organizacji oraz trudności ze znalezieniem cyfrowych talentów.

Projekty związane z cyfryzacją łańcucha dostaw wymagają również znacznych inwestycji. W efekcie zwrotu można zazwyczaj oczekiwać w perspektywie 3 do 5 lat. Co ciekawe jednak, w przypadku organizacji przebadanych przez instytut, to nie brak środków na inwestycje stanowi wyzwanie w przeprowadzeniu cyfrowej transformacji.

Liderzy największych przedsiębiorstw dostrzegają, że nawet w kwestiach technicznych to ludzie oraz ich oczekiwania i emocje wpływają na zaangażowanie w cyfrową rewolucję.

Tego typu kluczowe czynniki sukcesu w zarządzaniu zmianą zostały już naukowo zrozumiane. Można również nimi zarządzać. Wiele o tym można przeczytać również w lekkiej formie tzw. business fables. Osobiście polecam That’s Not How We Do It Here Johna Kottera.

Jak więc w kontekście łańcucha dostaw podejść do strategii, zarządzania talentami, oraz tworzenia kultury pracy?

Całościowa strategia

Pierwszym krokiem transformacji musi być ustalenie wspólnej strategii firmy. Bez przełamania podziałów i ustalenia jak powinno wyglądać doświadczenia Klienta nie jest możliwe określenie roli Łańcucha Dostaw. Nie mówiąc o konkretnych technologiach lub potrzebach inwestycyjnych.

Zrozumienie priorytetów CEO stanowi w tym momencie sprawę podstawową o czym pisałem w jednym z pierwszych wpisów na blogu – 6 spraw, które CEO powinien wiedzieć o łańcuchu dostaw.

Co ciekawe Gartner przeprowadził później badanie wśród 460 prezesów i dyrektorów generalnych z całego świata. Wyniki wskazują, że z perspektywy zarządzania całą organizacją coraz większego znaczenia nabiera poszukiwanie nowych modeli operacyjnych.

Cyfryzacja łańcucha dostaw powinna więc wpisywać się w ten trend. W trakcie pracy nad określeniem strategii organizacji należy szukać nowych możliwości biznesowych a nie wyłącznie technologii zwiększających efektywność obecnych procesów logistycznych.

Kolejną istotną kwestią przy określaniu strategii jest zrewidowanie założeń co do współpracy pomiędzy IT a pozostałymi funkcjami w organizacji. W większości przedsiębiorstw rolą IT jest wciąż dostarczanie optymalnej (czytaj najtańszej) infrastruktury i utrzymanie sprawności operacyjnej systemów.

Nie sprzyja to otwartości na zmiany. Natomiast wiele nowoczesnych narzędzi do planowania w łańcuchach dostaw oparto na technologii, którą należy wdrożyć poza systemami ERP. Co oznacza otwartą architekturę oraz elastyczność w kwestiach integracji systemów.

Całościowa strategia organizacji musi więc zakładać, że praca nad cyfrowym bliźniakiem łańcucha dostaw zaczyna się i kończy ze względów biznesowych a nie technicznych. W przeciwnym wypadku naturalna tendencja w środowisku IT spowolni, lub nawet uniemożliwi, przeprowadzenie zmian.

Priorytetowe pytania, na które należy odpowiedzieć to – co chcemy osiągnąć i czego potrzebujemy aby do tego doprowadzić? Rozpoczęcie pracy nad strategią z perspektywy – jakich technologii obecnie używamy i jak je dostosować, stanowi natomiast prosty przepis na porażkę.

Cyfrowe talenty

Technologia samodzielnie nigdy nie tworzy wartości. Pomimo niewątpliwych postępów technicznych ludzie pozostają podstawą każdej organizacji i każdego łańcucha dostaw. Dzieje się tak ponieważ technologia nie zastępuje ludzi.

Technologia wspiera ludzi w osiąganiu wyników, które nie byłyby inaczej możliwe. Zmienia jednak równocześnie wymagania, które przed nimi stoją. Dlatego tak często słyszy się o trudnościach w znalezieniu odpowiednio uzdolnionych pracowników.

Postrzegany brak odpowiednio dużej puli owych „cyfrowych talentów” powstrzymuje wiele firm przed podjęciem zmian. Osobiście uważam jednak, że jest to błąd w zarządzaniu. Rewolucja, nie wymaga zrozumienia każdego aspektu wykorzystywanej technologii.

Zadaj sobie pytanie czy tak naprawdę wiesz w jaki sposób działa oświetlenie w twoim domu. Przyjmę zakład, że zatrzymasz się na stwierdzeniu, że przełącznikiem zapalasz światło. Czy wiesz w jaki sposób prąd sprawia, że żarówka świeci?

Analogicznie, dzisiejsze systemy dostępne z poziomu przeglądarki internetowej projektowane są tak aby korzystał z nich każdy kto potrafi posługiwać się komputerem. Mogą być również wdrażane bez inwestycji we własną infrastrukturę. Jak z siecią elektryczną można się po prostu „podłączyć” do nowej technologii.

Firmy, które odnoszą największe sukcesy tzw. centra kompetencji. Jednak rolą centrum cyfrowych kompetencji nie jest wymyślanie technologii. Od tego mamy start-up’y. Celem takich jednostek jest natomiast sprawdzanie, które technologie przynoszą efekty.

Nie istnieje jeden model takiego centrum. General Electric stworzył inkubator w Dolinie Krzemowej. Kellog inwestuje w niewielkie firmy logistyczne i wykupuje wybrane.

Nie istotna jest więc forma organizacyjna. Istotne jest podejście, które w przypadku porażki pozwala zminimalizować straty tak aby nawet niewielka grupa osób mogła eksperymentować. Co jeśli nie to spowodowało powołanie przez Żabkę spółki Żabka Future?

Kultura danych

Ostatnim czynnikiem wymaganym do przeprowadzenia transformacji łańcucha dostaw jest kultura pracy na danych. Co to tak naprawdę znaczy pisałem już ostatnio w artykule – Czego nauczyłem się pracując w Amazon?

Teraz dopowiem więc tylko, że samo testowanie cyfrowego modelu pracy łańcucha dostaw może zostać zrobione przez niewielki zespół. Niemniej wykorzystanie modelu zależy już od wszystkich.

Dlatego aby zmaksymalizować potencjał cyfrowych bliźniaków firmy muszą zarówno zmienić sposób zbierania jak i wykorzystania danych. Począwszy od szeregowych pracowników a na członkach zarządu kończąc.

Z jednej strony kluczowe jest zrozumienie, że chociaż wolumen danych może rosnąć w sposób wykładniczy to nie wszystkie informacje mają równą wartość. Zbieranie danych powinno być więc selektywne. W przeciwnym wypadku cyfryzacja łańcucha dostaw przekroczy czyjekolwiek możliwości analizy.

Z drugiej strony aby wykorzystać możliwości, które dają cyfrowe bliźniaki trzeba nastawić się na podejmowanie decyzji w oparciu o wnioski wynikające z danych. Zbudowanie nowego modelu łańcucha dostaw i działanie wciąż na podstawie dotychczasowych heurystyk lub opinii ekspertów nie ma sensu.

Wiara stosowane narzędzia musi przyjść z poziomu zarządu. Jeżeli CEO lub CSCO mówi – cyfryzacja łańcucha dostaw – a jednocześnie podejmuje arbitralne decyzje to nie może oczekiwać, że cokolwiek zmieni. Chociaż tak to właśnie wygląda we wspomnianej przeze mnie na wstępie organizacji…

Kolejne kroki

Cyfryzacja nie stanowi remedium na wszystkie problemy w logistyce. Wdrożenie nowych technologii powinno iść równolegle z rozwojem zespołu łańcucha dostaw o czym pisałem już parę lat temu.

Nawet dobrze przygotowany zespół może jednak potrzebować dodatkowej wiedzy i pomocy z zewnątrz. Niejednokrotnie zewnętrzny doradca zapewnia wiedzę o rozwiązaniach dostępnych na rynku, świeże spojrzenie, oraz co najważniejsze arbitraż pomiędzy działami.

Jeżeli chciałbyś kiedyś porozmawiać o cyfryzacji swojego łańcucha dostaw – napisz do mnie poprzez zakładkę kontakt. Tymczasem zachęcam Cię do zapisu na newsletter. To źródło informacji, które pozwoli Ci poprawiać logistykę.

* indicates required

Do zobaczenia jak zwykle za 2 tygodnie. Wrócę wtedy do zapowiedzianego planu pisania o prognozowaniu popytu na potrzeby logistyki. Dzisiaj nie byłem w stanie powtrzymać się aby nie napisać o cyfryzacji.

Wkrótce więcej o tym będę mówił… Jednak jest to jeszcze nieoficjalny projekt. Stay tuned. Stanowczo będzie na ten temat wkrótce głośno.

1 Comment

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.