Łańcuch Dostaw strategia szachy dla ceo

6 spraw, które CEO powinien wiedzieć o Łańcuchu Dostaw

Często właściciele i członkowie zarządu postrzegają Łańcuch Dostaw wyłącznie jako obszar powstawania kosztów w organizacji. Często nie dostrzegają złożoności procesów operacyjnych. Dlaczego tak się dzieje?

Według badania przeprowadzonego przez Korn Ferry większość osób w zarządach posiada doświadczenie handlowe lub finansowe. Nie posiada natomiast bezpośredniego doświadczenia w Logistyce.

Jeżeli jako prezes lub dyrektor zarządzający jesteś odpowiedzialny za całą organizację nie wejdziesz szczegółowo w Logistykę. Nie masz na to czasu. Musisz wiedzieć i to szybko co zrobić aby Łańcuch Dostaw działał sprawnie, aby reszta firmy mogła skupić się na prowadzeniu biznesu.

Jeżeli jako manager lub dyrektor Logistyki  potrzebujesz zwrócić uwagę swojego szefa na wyzwania przed którymi stoi Łańcuch Dostaw to również nie masz czasu. Musisz spowodować abyście rozmawiali wspólnym językiem. Sukces twojego zespołu i twoja własna kariera od tego zależą.

W tym artykule przedstawiam 6 spraw, o których powinniście porozmawiać. Wyjaśniam dlaczego warto odpowiedzieć sobie na pytanie czy:

Wystarczająco dużo aby stworzyć platformę porozumienia. Wystarczająco mało aby sprawnie opanować temat.

Czy Łańcuch Dostaw był budowany perspektywicznie?

Możliwe, że Łańcuch Dostaw nie jest dostosowany do przyszłych potrzeb twojej organizacji. Gorzej, jeżeli już obecnie nie spełnia w pełni potrzeb Klientów zewnętrznych jak i wewnętrznych.

Czy planowany rozwój przedsiębiorstwa był uwzględniany w strukturach Logistyki? Opóźnienia w tym obszarze mogą być niestety poważne w skutkach. 

Wdrożenie nowego systemu do planowania w Logistyce trwa zazwyczaj od 6 do 12 miesięcy (a wykorzystanie wszystkich możliwości systemu zajmuje nawet do 2 lat). Otwarcie nowego centrum dystrybucyjnego wymaga najczęściej od 12 do 18 miesięcy. Zakładając, że macie ziemię i trzeba “tylko” zbudować hale, kupic sprzęt oraz zatrudnić i przeszkolić pracowników.

Jeżeli potrzeby organizacji rosną szybciej niż możliwości Łańcucha Dostaw prostsze może być wejście w kooperację z operatorem logistycznym. Jednak również w tym przypadku czas od podjęcia decyzji do rozpoczęcia operacji w nowej lokalizacji zajmuje od 3 do 6 miesięcy zakładając, że w grę nie wchodzą specjalistyczne wymagania.

W każdej sytuacji rozbieżność pomiędzy potrzebami organizacji  a możliwościami w Łańcuchu Dostaw wpływa więc na wyniki w danym roku budżetowym. Zrozumienie tego prostego faktu nie jest łatwe i wymaga pewnej dojrzałości biznesowej.

Myślenie kilkanaście ruchów do przodu wymagane jest nie tylko w szachach.

— Anonim

Być może w krótkim okresie będzie po prostu konieczne dopasowanie planów finansowych spółki do obecnych możliwości operacyjnych. W średnim okresie interwencyjne inwestowanie w Łańcuchu Dostaw, w narzędzia informatyczne, lub w logistyczną infrastrukturę i technologie.

Natomiast w długim okresie najlepiej zaplanować proces strategicznego zrewidowania planów biznesu względem mocy przerobowych Logistyki. Każda rozwinięta organizacja prowadzi taki proces. Nazywany jest różnie (road to market, strategic business review, itp).

Nazwa nie jest jednak istotna. Ważne aby rewizja odbywała się co najmniej raz w roku. Ważne aby dyskusja o potrzebach i możliwościach była otwartym dialogiem rozłożonym na 2-3 etapy w odstępach około 2 tygodni każdy.

W taki krokowy sposób można efektywnie koordynować perspektywę na plany rozwoju różnych funkcji w organizacji. W tym plany budowy możliwości logistycznych przedsiębiorstwa.

Czy mamy odpowiednie talenty w obszarze Logistyki?

Powiedzmy wprost w obecnych czasach Logistyka nie znaczy to samo co kiedyś. Niestety do tej pory w świadomości wielu osób pokutuje postrzeganie Logistyki wyłącznie jako procesu fizycznego składowania, przeładunku, oraz transportu towarów.

W obecnym środowisku biznesowym przy wciąż rosnącej liczbie produktów, coraz wyższych wymaganiach Klienta w kwestii czasu i terminowości dostaw, większego znaczenie nabiera natomiast nie tyle pytanie “jak” ale “co” oraz “kiedy” dostarczyć.

Jaka jeste różnica między Logistyką a Łańcuchem Dostaw kiedyś i dzisiaj napisałem już w jednym z poprzednich wpisów. W kontekście tego co każdy prezes powinien wiedzieć istotniejsze jest jednak jak w efekcie zmieniają się potrzeby co do kompetencji liderów.

Wzrasta rola kompetencji twardych. Coraz większego znaczenia nabiera wiedza i rozumowanie statystyczne. Wymagane jest lepsze zrozumienie systemów informatycznych oraz zaprogramowanych w nich algorytmów optymalizacyjnych.

Kilkanaście lat temu gdy nawet w dużych przedsiębiorstwach produkcyjnych pracowano na 200-300 SKU, a duży detalista posiadał w swojej ofercie 3000-4000 SKU, popyt był bardziej stabilny. Można było odnieść sukces nawet bez skomplikowanych metod prognozowania sprzedaży, optymalizacji zapasu i operacji magazynowych.

Dzisiaj w wielu biznesach proste rozwiązania nie są już wystarczające. Logistyka bez narzędzi informatycznych po prostu nie funkcjonuje na wymaganym poziomie efektywności procesowej i kosztowej.

W żadnym wypadku nie zmalało natomiast znaczenie umiejętności miękkich związanych z zarządzaniem dużymi zespołami oraz komunikacją z różnymi interesariuszami zarówno na zewnątrz jak i wewnątrz przedsiębiorstwa. Przeciwnie umiejętności miękkie stają się coraz ważniejsze na każdym poziomie.

Począwszy od specjalistów opracowujących prognozy popytu, plany produkcji, dystrybucji i przekonujących innych często znajdujących się znacznie wyżej w hierarchii decydentów. Poprzez menedżerów zarządzających coraz większymi zespołami w centrach dystrybucyjnych oraz realizacyjnych.

Dlatego Łańcuch Dostaw potrzebuje są liderów będących w stanie zarządzać różnorodnymi talentami. Menedżerowie potrafiący pracować zarówno z systemami i procesami jak i ludźmi.

Jak sprawić aby w Łańcuchu Dostaw wykształcić tak szerokie kompetencje? Wymaga to nastawienia na rozwój pracowników poprzez tymczasowe cross funkcyjne doświadczenia, dostęp do fachowej literatury, szkoleń, a także wyjścia poza organizację na branżowe (i nie tylko) wydarzenia.

Więcej na ten temat napiszę w kolejnym artykule o narzędziach do rozwoju zespołu Łańcucha Dostaw.

Czy model Łańcucha Dostaw pasuje do strategii Sprzedaży?

… i na odwrót? Łańcuch Dostaw to kompetencja, którą powinna posiąść cała organizacja a nie tylko pracownicy Logistyki. Wśród pracowników Działu Sprzedaży lub Działu Handlowego brak zrozumienia kwestii logistycznych bywa równie kosztowny co analfabetyzm cyfrowy.

W wielu firmach pomiędzy Logistyką a zespołami zajmującymi się Sprzedażą nie zbudowano jednak relacji pozwalających na codzienną i otwartą rozmowę. W efekcie zarówno jedni jak i drudzy podejmują decyzje bez porozumienia i bez świadomości konsekwencji w innych obszarach organizacji.

Wyobraź sobie menedżera produktu w sieci handlowej, który samodzielnie zatwierdza z Dostawcą kontrakt obejmujący dostawy wyłącznie kartonów zawierających mix produktów. Dostaje w ten sposób lepsze warunki handlowe.

Zakłada, że w magazynie przyjmowanie zestawów jest prostszym procesem niż obsługa poszczególnych produktów. Brzmi bardzo logicznie prawda?

W rzeczywistości w magazynie rośnie nakład pracy ze względu na konieczność rozpakowania kartonu zawierającego różne oddzielnie sprzedawane Klientowi produkty. Bądź w magazynach sklepowych rośnie zapas jeżeli magazyn realizuje zapotrzebowanie na pojedyncze produkty wysyłając cały karton.

Wyobraź sobie menedżera łańcucha dostaw, który wprowadza politykę optymalizacji zapasu na kategorii produktów bez poinformowania dyrektora handlowego. Przenosi asortyment, na który Klienci składają z wyprzedzeniem nieregularne zamówienia z tak zwanego make-to-stock na make-to-order.

Redukuje wartość zapasu pozbywając się poduszki bezpieczeństwa w magazynach. Nie posiada jednak dostępu do umów handlowych. Nie zdaje więc sobie sprawy, że Klient w rzeczywistości ma prawo oczekiwać dostawy w ciągu 7 dni.

Ewentualnie przed przeprowadzenieme zmiany zwraca się z informacja do dyrektora. Pyta o akceptację przed przepięciem produktów na make-to-order… i dostaje odpowiedź, że zakładając obecny poziom realizacji zamówień nie ma przeciwwskazań.

Obie przedstawione sytuacje wydają się niewiarygodne? Osobiście byłem świadkiem obu. W wystąpiły w dużych organizacjach. Pierwsza w znaczącej polskiej firmie produkcyjnej. Druga w międzynarodowej firmie handlowej.

Aby zapewnić, że firma osiąga zakładane wyniki należy więc zadbać o dopasowanie modelu Łańcucha Dostaw do strategii całej organizacji. Nie tylko na papierze. Dopasowanie na poziomie zrozumienia co rzeczywiście jest wykonywane. Wraz ze wszystkimi konsekwencjami przyjmowanego modelu.

Czy wykorzystujemy właściwe miary efektywności?

Za jedno ze świadectw dojrzałości swojego Łańcucha Dostaw można przyjąć zakres wykorzystywanych miar oraz kluczowych wskaźników efektywności stosowanych w przedsiębiorstwie.

Po pierwsze dojrzały Łańcuchach Dostaw rozliczany jest ze wskaźników, które pozwalają ocenić jak wspiera realizację strategii całej organizacji a nie tylko jak sprawnie wykonuje swój podstawowy zakres obowiązków.

Jeżeli podstawową strategią rynkową organizacji jest “codziennie niskie ceny” to pierwszym KPI w Logistyce mogą być koszty w odniesieniu do wartości sprzedaży (costs over sales).

Jeżeli strategię rynkową określa stwierdzenie “nie ma zamiennika” to na pierwszy plan może wysuwać się poziom obsługi Klienta (perfect customer order rate).

Po drugie KPIs oceniane na poziomie Zarządu muszą być przetłumaczone na wymagania wobec pracowników każdego poziomu. Z czego innego rozliczany jest Dyrektor Logistyki, Menedżer Centrum Dystrybucyjnego, Menedżer Transportu, Menedżer ds. Planowania Popytu i tak dalej.

Oczywiscie mozna wpisac w cele pracownika magazynowego koszty logistyki. Wywiesić na tablicy w magazynie albo nawet wewnątrz szafek w szatni. Niemniej efekt poza frustracją pracownika będzie żaden.

Lepszym rozwiązaniem jest wybranie na każdym poziomie zarządzania metryk budujących wyniki poziom wyżej a jednocześnie widocznych dla pracownika.

Przykład struktury KPI, którą może wykorzystać Łańcuch Dostaw przedstawiam poniżej (powiększenie dostępne po kliknięciu na grafikę).

Ponadto warto pamiętać, że nikt nie może pilnować zbyt wielu metryk na raz. Co dokładnie oznacza “zbyt” wielu? W moim własnym odczuciu więcej niż pięciu na raz.

Bez względu jednak z jakiej liczby KPI rozliczasz swój zespół sprawdza się stwierdzenie – jeżeli zastanawiasz się czy korzystasz ze zbyt wielu miar… to korzystasz ze zbyt wielu.

Wreszcie system KPI stosowanych w Łańcuchu Dostaw nie może obejmować wyłącznie Logistyki. Powinien wchodzić również w inne funkcje w organizacji, Dostawców, a nawet Klientów. 

Dopiero gdy Łańcuch Dostaw wypracuje miary współdzielone ze Sprzedażą, Marketingiem, oraz partnerami spoza organizacji możemy mówić o organizacji dojrzałej. Przedsiębiorstwie zdolnym do efektywnego prowadzenia biznesu.

Czy jakość jest częścią składową naszej Logistyki?

Aktywne zarządzanie jakością produkcji, przechowywania, oraz dystrybucji towarów jest jednym z elementów Łańcucha Dostaw stanowiącego rzeczywistą przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Poza bezpośrednim wpływem na satysfakcje Klienta jakość w Łańcuchu Dostaw przekłada się na efektywność firmy. Rozwiązywanie reklamacji oraz przyjmowanie zwrotów jest w każdej sieci logistycznej 4 do 5 razy droższe niż pozostałe procesy dystrybucyjne.

Dlatego monitorowanie jakości procesów Logistycznych jest istotne od samego początku Łańcucha Dostaw. Bieżąca komunikacja z dostawcami, kontrola przy przyjęciach i przy  ruchach towaru to konieczność. Inaczej problemy przenoszone są na kolejne procesy bliżej Klienta.

W wewnętrznej kontroli jakości szczególnie ważne jest również przypisanie odpowiedzialności za powstałe błędy do konkretnych pracowników oraz jak najszybsza informacja zwrotna. Najlepiej na bieżąco w trakcie pracy. Nawet w ciągu 2-3 godzin od popełnionego błędu co pozwala zrozumieć przyczyny i wprowadzić zmiany w zachowaniu.

Nawet niewielkie zmiany w procesie lub zachowaniach pracowników warto wdrażać. Przy dużej skali operacji firmy niewielkie błędy przenoszą się na znaczące wartości. Można to dobrze zobrazować raportując problemy jakościowe przeliczone jako Defects per Million Opportunities.

Czy w waszej Logistyce zarządzanie jakością jest tak systematyczne? 

Zapewne w większości organizacji odpowiedź brzmi nie. Niemniej dopiero gdy wdroży się w Logistyce podejście “least waste possible” zamiast “least cost possible” można oczekiwać długoterminowej poprawy wyników operacyjnych oraz finansowych.

Czy rzeczywiście pracujemy nad efektywnością Logistyki?

W końcu dochodzimy do tego czy naprawdę pracujemy nad efektywnością w Logistyce? W wielu przedsiębiorstwach praca nad produktywnością Łańcucha Dostaw pozostaje wyłącznie w sferze deklaracji.

Wszyscy co prawda zgodnie twierdzą, że chcą osiągnąć wydajność operacji. Oczekują jednak, że nastąpi to tylko w efekcie optymalizacji wewnętrznych procesów wewnątrz magazynu, transportu, lub działów planowania.

Niewiele osób zdaje sobie jednak w pełni sprawę jak bardzo produktywność procesów logistycznych zależy od uzgodnień zawieranych z Dostawcami oraz Klientami przez pozostałe zespoły, a także od charakterystyki popytu w branży, w której działa przedsiębiorstwo.

Dlatego oczekując rzeczywistej poprawy efektywności Łańcucha Dostaw trzeba spojrzeć szerzej na procesy w firmie. Dopuścić możliwość zmian w sposobie i poziomie obsługi Klienta. Poddać pod dyskusję co trzeba osiągnąć oraz co można (w razie konieczności) poświęcić w tym celu.

Pierwszym krokiem powinna być segmentacja Klientów i produktów firmy pod kątem obrotu lub marży. W zależności do tego co obecnie stanowi nadrzędny priorytet organizacji.

Posiadając wspólne spojrzenie na klasyfikację Klientów uzupełnione o informacje o koszcie obsługi oraz koszcie utrzymania zapasu można podejmować decyzje wpływające na operacje logistycznych.

Drugim krokiem może być przeanalizowanie wartości uzyskiwanej lub traconej w wyniku stosowania tego samego podejścia do oferowanego poziomu serwisu w różnych przypadkach.

W większości branż nie jest biznesowo uzasadnione jednakowe traktowanie każdego Klienta. Co więcej nie jest również biznesowo zasadne stosowanie jednolitego podejścia do obsługi Klienta w różnych okresach w ciągu roku.

Warto więc wbrew pozorom rozważyć szanse na optymalizacje w Logistyce kosztem poziomu serwisu lub prowadzonych dla Klientów usług dodatkowych.

Nie zawsze jednak największa efektywność w Logistyce oznacza najbardziej skuteczny Łańcuch Dostaw. Efektywność sama w sobie nie jest przecież celem. Ostatecznym celem jest zysk osiągany przez firmę.

Wszystko rozpoczyna się od otwartej rozmowy

Jeżeli postawisz sobie wyżej omówione pytania jesteś już o krok bliżej od zrozumienia sytuacji swojego Łańcucha Dostaw. Jestem pewien, że odpowiedź na nie będzie wymagała jeszcze zadania szeregu bardziej szczegółowych pytań. Jednak własne pytania lepsze są od cudzych odpowiedzi.

Aby doprowadzić do sytuacji, w której Łańcuch Dostaw rzeczywiście nie jest tylko kosztem w organizacji a stanowi źródło przewagi rynkowej trzeba otwarcie porozmawiać o docelowych oczekiwaniach i obecnych możliwościach przedsiębiorstwa.

Umysł przypomina spadochron. Nie działa jeżeli nie jest otwarty.
— Frank Zappa

Czasami w takiej dyskusji pomocny jest zewnętrzny doradca. Spojrzy na sytuację obiektywnie, zapewni zweryfikowany rynkowo know-how, oraz arbitraż pomiędzy działami w organizacji.

Nie wykona codziennej pracy i nie zbuduje za Ciebie relacji z pracownikami lub przełożonym. Pomoże jednak poukładać linki w spadochronie zanim rzucisz się razem z zespołem w wir wprowadzanych zmian.

Mam nadzieję, że po przeczytaniu tego tekstu spojrzysz w nowym świetle na strategię Logistyki w swojej firmie i podzielisz się swoimi spostrzeżeniami w komentarzu.

Jeżeli natomiast zechcesz skontaktować się ze mną to najlepiej zrobić to przez formularz kontaktowy.

Zachęcam również do zapisania się na newsletter. Zawsze będziesz na bieżąco z tym co dzieje się na blogu i otrzymasz zestaw materiałów o zarządzaniu Łańcuchem Dostaw.

Tymczasem życzę powodzenia w zarządzaniu własną firmą!

4 komentarze

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *