kiedy s&op nie działa

Kiedy S&OP nie działa?

Ludzie wszędzie widzą połamane nogi. Ewentualnie roboty drogowe. Dlatego proces S&OP nie działa. Poziom zapasów rośnie a jednocześnie dostępność towaru spada.

Badania Supply Chain Planning Benchmarking obejmują ponad tysiąc firm z całego świata. Powtarzane co 2 lata wskazują niepokojący obraz. Jedynie w 33% organizacji osoby zarządzające łańcuchem dostaw uważają, że proces planowania funkcjonuje poprawnie.

Reszta wskazuje, że proces S&OP nie działa. Notorycznie ktoś, KAM, Regionalny Manager Sprzedaży, Business Unit Director, bądź Prezes wprowadza swoje poprawki.

Na czym polega problem? Przecież wszyscy – jak mówi stare przysłowie – grają do tej samej bramki.

Jak Jan złamał nogę?

Jan jest stałym klientem. Jego codzienne zakupy jeszcze do niedawna były przykrym obowiązkiem. Dzisiaj jednak odbiera spod drzwi 2-3 razy w tygodniu dostawę.

Niczym się nie martwi. Chociaż nie wie jak w godzinę zamówienie dociera do jego domu. Włącznie z rekomendowanymi przed płatnością kwiatami.

Zadziwiające, że polecanymi tylko wtedy gdy zaplanował randkę z Wandą!

Planowanie w qCommerce, z którego usług korzysta Jan stało się prostsze od kiedy udostępnił ciasteczka w swoje przeglądarce. Rewolucja nastąpiła jednak gdy podzielił się swoim kalendarzem aby dopasowali godzinę dostawy do jego aktywności.

Prężnie rosnąca sieć sklepów cieni z sympatycznym zwierzątkiem w logo wie o Janie wszystko… Prawie wszystko gdyż nie mają jeszcze dostępu do jego danych medycznych.

Dlatego gdy Jan zlamał nogę, a jego zaplanowana randka wyjątkowo się nie odbyła, zmarnowali ten bukiet.

Procedura planowania poszła poprawnie. Zaawansowany algorytm wyliczył wysokie prawdopodobieństwo, że Jan dziś potrzebuje kwiatów.

Jednak nie miał wszystkich danych na wejściu. Dlatego zgodnie z zasadą GIGO (garbage in garbage out) wyliczył błędną prognozę. Gdyby wiedział, że Jan wracając z pracy wpadł w niezabezpieczony przez drogowców wykop plan zatowarowania byłby inny.

Jednak niepełne dane to błędne dane. W łańcuchu dostaw nie lubimy niepewności. Nawet jeżeli radzenie sobie z nią jest elementem naszej pracy.

Historia prawdziwa

Opisana historia jest prawdziwa. We wszystkich aspektach, które nie zostały przeze mnie zmyślone.

Prawdą jest, że zaawansowane systemy do planowania popytu i zaopatrzenia wykorzystują coraz więcej danych o klientach. Dlatego coraz trudniej wybrać system do planowania.

Prawdą jest, że udostępniamy bez namysłu swoje dane w Internecie. Firmom, którym można ufać oraz takim niekoniecznie etycznym.

Przykład z wpływem robót drogowych na poziom sprzedaży również wziąłem z własnego doświadczenia. Chociaż w rzeczywistości dotyczył obrotów całego sklepu a nie zakupów pojedynczego klienta.

Jedynie Jan i Wanda wyszli w zupełności z mojej wyobraźni. Chociaż kto wie. Może gdzieś jakaś Wanda nadal czeka na swojego Janka ze złamaną nogą.

Wnioski biznesowe

Zastanawiasz się jednak jaki związek ma historia zakupów Jana z zarządzaniem procesem S&OP?

Gdy wiemy o czymś czego nie mamy wyrażonego ilościowo w naszych systemach wtedy rzeczywiście powinniśmy poprawiać proces. Wprowadzać ręczne korekty. Wpływać na algorytmy, które prognozują sprzedaż oraz określają poziom zakupów i zatowarowania.

Wtedy gdy wiemy, że ktoś „złamał nogę” możemy wnieść wartość. Jednak jak wskazują badania doktorantów MIT (Massachuset Institute of Technology) ludzie zdecydowanie za często myślą, że wiedzą coś czego nie mają w twardych danych.

Dlatego aby efektywnie planować na potrzeby łańcucha dostaw trzeba… odpuścić. Pozwolić działać procesowi, algorytmom, a nie poprawiać ręcznie prognozy na poziomie SKU. W przeciwnym wypadku proces S&OP nie działa.

S&OP w wykonaniu Puls Biznesu

Wszystko to oczywiście przy założeniu, że działamy w normalnych czasach. Niestety gdy piszę ten artykuł czasy normalne nie są. Przez ostatnie dwa lata borykaliśmy się z wpływem pandemii. Niecałe dwa tygodnie temu wojska rosyjskie zaatakowały Ukrainę.

W takich warunkach trudno o wyniki w biznesie. Proces S&OP nie działa standardowo. Wnioski, o których wspomniałem wcześniej nie mają zastosowania. Dzisiaj globalny handel rzeczywiście złamał nogę.

Jak więc planować na potrzeby swojego łańcucha dostaw? Jak prowadzić proces w trakcie kolejnego lockdown’u, blokady na granicach, braku transportu morskiego lub zamknięcia jedwabnego szlaku?

O tym wszystkim rozmawialiśmy na konferencji S&OP*Integrated Business Planning, którą organizuje Puls Biznesu. Tym razem w wersji online ze względu na wciąż obowiązujące ograniczenia.

Poniżej moje notatki z kilku ciekawszych prezentacji.

Jak zdefiniować S&OP?

Jak prawidłowo planować zapas, zatowarowanie, produkcję? O tym mówiła Aleksandra Szabelska Kozioł. Obecnie Dyrektor Planowania i Analiz w TATUUM.

Temat teoretycznie omówiony tysiąc razy. Jednak prelekcja pełna była przykładów z życia wziętych i historii wyniesionych z takich organizacji jak Uber eats czy TALLY WEiJL. Historii, które wydarzyły się zarówno w stabilnych organizacjach jak i w nowo otwieranych rynkach.

dlaczego proces S&OP nie działa

Aleksandra zauważyła, że jedynie ~30% organizacji planuje scenariuszowo a reszta traci największe korzyści z procesu S&OP. Omówiła również błędy przy wdrożeniu, przez które później S&OP nie działa jak należy.

Note: jeżeli zastanawia Cię dlaczego tak trudno wdrożyć S&OP i jak sobie z tym poradzić to zapraszam rónież do wcześniejszego wpisu na blogu.

Poza tym podzieliła się danymi wskazującymi jaka była pierwsza reakcja klientów na wojnę na Ukraine… Spadki ruchu w sklepach stacjonarnych wyniosły w pierwszym dniu niemalże 45%!

Jak radzą sobie modele statystyczne?

Jak w takiej sytuacji radzą sobie modele statystyczne? O tym opowiadał Bogusz Dworak, który pełni rolę Dyrektora Globalnego Planowania w HILTI. Firmie dostarczającej elektronarzędzia dla branży budowlanej w 120 krajach na świecie.

Podzielił się obserwacjami o fałszywych trendach, błędnych prognozach popytu i niepoprawnie modelowanej sezonowości… a przez to zarówno mniejszej dostępności towaru i jednocześnie większych kosztach operacyjnych.

modele statystyczne w procesie S&OP

Co więc zrobili w Hilti aby sobie z tymi wszystkimi wyzwaniami poradzić? Wdrożony plan awaryjny można streścić w trzech punktach:

  • (paradoksalnie) wstrzymali zmiany prognoz
  • pozwolili zespołom biznesowym przejąć kontrolę
  • rozpoczęli czyszczenie danych po uspokojeniu się sytuacji

Czyli podjęli działania, które wedle mojego doświadczenia nie sprawdzają się w planowaniu na potrzeby łańcucha dostaw. Jednak sytuacja jest trudna a niestandardowe czasy wymagają niestandardowych metod.

Jak zmienili proces w Bahlsen Polska?

Wreszcie na koniec konferencji Marcin Chmura opowiedział o wdrożeniu S&OP w Bahlsen Polska. Bahlsen jest firmą o ponad 130-letniej tradycji. Polacy znają jej wyroby pod takimi markami HIT, KRAKUSKI i LEIBNIZ.

Prezentacja zwróciła moją uwagę ponieważ Marcin szczerze przyznał, że S&OP nie działa (jeszcze) w Bahlsen w wymaganym horyzoncie czasu. Pracują tylko w perspektywie 3 miesięcy co na firmę produkcyjną jest stanowczo za krótkim okresem.

S&OP nie działa w Bahlsen Polska

Jednak największa wartość wyniesiona z prezentacji Marcina polegała na pokazaniu piramidy celów S&OP. Proces planowania nie może działać efektywnie jeżeli wszyscy nie znają (lub nie zgadzają się) z celami.

Dopiero po ustaleniu hierarchii KPI można świadomie decydować się na trade-off’ów w procesie. Przy czym na szczycie piramidy mamy finanse, sprzedaż, a reszta może być już zależna od danej organizacji.

Note: polskie tłumaczenia słowa trade-off nie oddają jego znaczenia w ujęciu łańcucha dostaw. Dlatego pozostawiam w tym miejscu w oryginale.

Co zrobić gdy S&OP nie działa?

Podsumowując po pierwsze zastanów się najpierw w jakiej sytuacji obecnie się znajdujesz. Czy S&OP nie działa ponieważ nie dostowaliście procesu do wyjątkowej sytuacji na rynku lub do zmieniającego się gwałtownie klimatu geopolitycznego?

Jeżeli rzeczywiście na drodze napotkaliście na wspomniane na początku „roboty drogowe” to w takich sytuacjach najlepiej sprawdza się ręczne sterowanie. Wszystko to o czym rozmawialiśmy na konferencji.

Przeczytaj jeszcze raz streszczenia prezentacji. Jeżeli masz pytania napisz do mnie wykorzystując zakładkę kontakt.

Jeżeli jednak S&OP nie działa ponieważ wszyscy w firmie próbują na siłę pokazać, że coś robią i poprawiają system, który działa to wtedy należy wykonać kilka kroków:

  • mierz wartość dodaną z korekt plantów (per funkcja/per osoba)
  • rozmawiaj z zarządem o kosztach błędów w planach
  • wierz w korekty w dół (a niekoniecznie w górę)

i rozważ podejście, którego nauczyłem się w swoim biznesowym Alma Mater – jestem planistą popytu, mogę wierzyć w Boga, a cała reszta musi przynieść dane.

W tym temacie to będzie wszystko na dzisiaj. Mam nadzieję, że zachęciłem Cię do przemyślenia jak należy planować na potrzeby łańcucha dostaw. Jeżeli chcesz być na bieżąco z tym co robię i otrzymywać biznesowo – logistyczne wiadomości to zapisz się na newsletter Logistyka po prostu.

Tymczasem do zobaczenia przy kolejnym artykule. Jak zawsze w sobotę co dwa tygodnie. Następnym razem będzie o tym czego nauczyłem się pracując w drugim co do wielkości biznesie eCommerce na świecie.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.