pozrywane łańcuchy dostaw

Pozrywane łańcuchy dostaw a logistyka wewnętrzna

Jak pozrywane łańcuchy dostaw wpłynęły na logistykę przedsiębiorstwa handlowych i produkcyjnych? Wszyscy obecnie mówią o trudnościach w logistyce. Co to jednak tak naprawdę znaczy?

Na ten temat rozmawiałem ostatnio z Sebastianem Wróbel. Sebastian prowadzi podcast ETA.fm, w którym porusza kwestie frachtu oceanicznego. Omawia najważniejsze branżowe informacje. Zaczynając od zmian stawek po informacje o armatorach, spedytorach, oraz zmiany w regulacjach prawnych.

Jeżeli jeszcze nie znasz podcastu ETA.fm to szczerze zachęcam Cię do wysłuchania przynajmniej kilku odcinków. Jeden, w którym omawiamy pozrywane łańcuchy dostaw możesz znaleźć poniżej.

Jeżeli jednak wolisz słowo pisane, którym zazwyczaj operuję na blogu, to pod odtwarzaczem znajdziesz nieco uporządkowaną transkrypcję.

Zapowiedź

Sebastian Wróbel (SW): Cześć, witajcie w nowym odcinku ETA.fm. Tutaj Sebastian Wróbel a dzisiaj będę miał przyjemność prowadzić odcinek specjalny.

Z naszym gościem, Adamem Sobolewskim, będziemy omawiać pozrywane łańcuchy dostaw oraz ich wpływ na logistykę wewnętrzną. Czyli o tym o czym rzadko rozmawiamy bo zazwyczaj skupiamy się na frachcie morskim i tym z czym dzisiejsza logistyka na pewno mocno się boryka czyli na problemach na morzu.

Adam swoje doświadczenie w zrządzaniu łańcuchem dostaw zdobywał po stronie firm produkcyjnych oraz u retailer’ów. Takich jak Avon, Jeronimo Martins czy Amazon. Na co dzień dzieli się swoją wiedzą na swoim blogu Logistykapoprostu.pl. Dzisiaj podzieli się z nami swoją wiedzą w dzisiejszym odcinku.

Będziemy rozmawiać o gaszeniu pożarów. O poziomie zapasów bezpieczeństwa czyli tzw. safety stock’ach i jak na nie wpłynęła sytuacja na morzach. O tym czy udaje się odbudować zapasy w aktualnych warunkach. Nearshoring’u czyli skróceniu łańcucha dostaw i przeniesieniu produkcji z powrotem do Europy.

O magicznych 12 miesiącach. Wydłużających się terminach realizacji zamówień u dostawców elektroniki z Azji. Mówimy tutaj o dostawach komponentów do największych firm takich jak Samsung także to jest bardzo poważna sprawa.

O tym jak zmienia się model produkcyjny. Ten tak zwany just-in-time, który wywodzi się jeszcze z Toyoty oraz o tym coraz bardziej na językach ludzi z logistyki nowym modelu just-in-case. Wreszcie o tym kto ma teraz przewagę teraz duża czy mała firma.

Zapraszam do dzisiejszego odcinka i życzę miłego słuchania. Odcinki możemy oczywiście nagrywać dzięki naszym partnerom i sponsorom. Największemu terminalowi kontenerowemu na Bałtyku – DTC Gdańsk oraz wiodącemu coloader’owi ładunków drobnicowych – ECU Worldwide.

Przedstawmy się sobie

SW: Cześć Adam! Miło Cię słyszeć w tym odcinku.

Adam Sobolewski (AS): Cześć Sebastian. Cieszę się, że jestem tutaj teraz z Tobą bo rzeczywiście bardzo często nie łączy się tego co robimy w logistyce wewnętrznej czy też fulfillmencie, realizacji zamówień klientów, a tym o czym na co dzień mówisz w swoim podcaście czyli o frachcie ocenicznym.

SW: Adam, na początek powiedz kilka słów o sobie. Skąd się wywodzisz? Jakie są twoje doświadczenia? W ogóle czym się zajmujesz? Jeżeli chodzi o logistykę. Dla mnie to jest super okazja bo ja najczęściej się obracam wśród osób związanych z logistyką. Niemniej logistyką transportu, morskiego, lotniczego, kolejowego.

Jest to w ogóle niesłychanie interesujące, że ta logistyka, o której wszyscy mówimy jest tak szeroka. Ty wywodzisz się z zupełnie z drugiego bieguna. Także na początek prośba. Kilka słów o sobie.

AS: Ja tak na prawdę wywodzę się od planowania. Planowania popytu, planowania zapasów, optymalizacji zatowarowania. Do tej pory pracowałem w kilku różnych branżach. Zarówno w sprzedaży bezpośredniej, handlu detalicznym, farmaceutykach jak i kosmetykach. Przeszedłem przez Avon Cosmetics, Baxter Healthcare, Jeronimo Martins Drogerie i Farmacja czyli HEBE.

To już kilkanaście lat doświadczenia zawodowego. Właśnie w tych obszarach logistyki wewnątrz przedsiębiorstwa. Pierwotnie skupiony byłem bardziej w obszarze planowania. Aczkolwiek ostatnie kilka lat to również taka logistyka operacyjna. Duże zespoły magazynowe i zarządzanie operacjami logistycznymi.

Równolegle prowadzę blog ekspercki Logistykapoprostu.pl.

Najniższe i najniższe zapasy?

SW: Właśnie tam świetne artykuły można na blogu znaleźć. Też od czasu do czasu czytam ale dzisiaj chcieliśmy omówić o pozrywane łańcuchy dostaw. O tym jaki wpływ te wszystkie opóźnienia mają na logistykę. Mowa na rynku o historycznie najniższych stock’ach magazynowych.

Wiedza powszechna, że ten wpływ oczywiście jest no bo towaru nie ma. Nie wpłynie. Ale z czym to się wiąże? Dla Ciebie jako dla osoby, która zajmuje się tym na co dzień?

AS: To się wiąże z gaszeniem dużej ilości pożarów. Wiesz co tak na prawdę mówimy o najniższych stanach magazynowych, których doświadczamy w retail’u czy też w ecommerce. Natomiast jednocześnie mówimy o największych oczekiwanych poziomach zapasów.

W branży mówi się, że na poziomie surowców zostały podniesione tak zwane safety stocki o przynajmniej 7 dni jeżeli chodzi o dostawców z Unii Europejskiej. O plus 40 dni jeżeli chodzi o dostawców z Azji. To jest jeden z głównych efektów tego szoku we frachcie morskim.

SW: Czyli jeżeli chodzi o Unię Europejską to jest średnio 7 dni a jaki jest poziom wyjściowy do tego. To jest plus 7 dni w stosunku do czego? Do jakiego poziomu zapasów, który miał miejsce wcześniej?

AS: Wiesz co to już jednak bardzo mocno zależy od branży. Jeżli mówimy o handlu detalicznym produktami podstawowymi, żywnością, tym tak zwanym fast moving consumer goods (FMCG) to jest poziom kilkunastu – kilkudziesięciu dni. Natomiast jeżeli mówimy o produktach consumer packaged goods (CPG) i sieciach specjalistycznych to jest kilkudziesiąt do stu kilkudziesięciu dni zapasów.

Chociaż oczywiście przez lata ten poziom zapasów był obniżany. Sieci coraz bardziej inwestowały w systemy i procesy. Prowadząc do tego, że ten zapas jest jak najbardziej dostosowany do popytu. Coraz bardziej optymalny. Ten zapas bezpieczeństwa już nie jest wyliczany mówiąc kolokwialnie “z palca”. Tylko rzeczywiście jest on bazowany na statystykach.

Natomiast to co się teraz zadziało w tym 2020 – 2021 można powiedzieć, że cofnęło nas 10 lat do tyłu jeżeli chodzi o to ile byśmy chcieli trzymać zpasu. Musimy znowu się zabezpieczyć na coś na co się nie zabezpieczaliśmy.

Rosnący (i zmienny) popyt

SW: Czyli te 40 dni zapasu dla produktów pochodzenia azjatyckiego to niemalże razy dwa lub więcej dla niektórych grup towarowych? Pozrywane łańcuchy dostaw miały taki efekt?

AS: Dla niektórych grup towarowych tak. Dla niektórych możemy mówić raczej o jednej trzeciej wzrostu tego pożądanego zapasu. Natomiat to jest wzrost poziomu pożądanego. Niekoniecznie tego, który rzeczywiście mamy bo my możemy sobie teoretycznie wyliczyć ile potrzebujemy zapasu aby się zabezpieczyć. Druga kwestia czy to jednak rzeczywiście do nas dopłynie.

To jest właśnie to takie gonienie zajączka. Stąd też poza podnoszeniem poziomu wymaganego zapasu w wielu firmach dyskutuje się o zupełnie innych strategiach. Mówimy o przesunięciach zapasu bliżej rynków docelowych i tak na prawdę odejściu od offshoring a przejściu na nearshoring.

Coraz więcej firm mówi, że będzie wracało z produkcją, że będzie trzymało ten towar bliżej rynków zbytu.

SW: To było w sumie trochę zaskakujące. Stany Zjednoczone mają bardziej dostępne informacje. W takiej formie statystycznej. Tam się po raz pierwszy pojawiła informacja, że pomimo od wielu miesięcy mówiło się o odbudowywaniu tych zapasów to nagle. Nie pamiętam czy to było w marcu czy w kwietniu. Coś koło tego gruchnęła informacja, że stocki są jeszcze niższe niż wcześniej.

Czyli widać, że popyt wyprzedził możliwości ponownego zatowarowania i przygotowania do większego popytu. Już jednak nikt na to nie zdążył. Wynikało to z dużej niepewności. Firmy nie wiedziały czy zatowarowywać się czy nie. Jak będzie wyglądać skutek pierwszej fazy pandemii.

Dopiero czas pokazał, że ludzie zmienili zachowania jeżeli chodzi o nabywanie nowych produktów i wzmożyli zapotrzebowanie na zakupy. Tego już nie dało się nadgonić w żaden sposób. Zwłaszcza przy tym co się dzieje we frachcie od dobrych paru miesięcy.

AS: Wiesz co nie bo tak na prawdę to co staramy się zrobić to coś więcej niż nadgonić sytuację z roku poprzedniego czy też sprzed dwóch lat. Zauważ, że popyt idzie w górę. Ostatnio widziałem bardzo ciekawy raport tzw. Economic Pulse organizacji Consumer Brand Association ze Stanów Zjednoczonych.

Wyliczyli, że w pierwszym kwartale tego roku popyt ogólnie na rynku wzrósł praktycznie o 9%. Przy czym to nie jest w stosunku do bazy z zeszłego roku tylko jeszcze sprzed dwóch lat. Czyli teraz mamy bardzo silne odbicie popytu i jednocześnie wciąż pozrywane łańcuchy dostaw. Sama odbudowa tego zapasu i poziomu zatowarowania, który mieliśmy przed pandemią jest więc niewystarczająca.

Rozstrzał pomiędzy tym co jesteśmy w stanie dostarczyć na rynek, w niektórych kategoriach produktowych, a tym co klienci oczekują jest coraz większy. Poza tym zmienia się struktura tego zapotrzebowania. Planowanie popytu w wielu firmach bazuje wyłącznie na historii. Jednak mieliśmy małe trzęsienie ziemi jeżeli chodzi o zwyczaje konsumentów.

Z tego co czytałem w czasie pandemii o 20 mln więcej zwięrząt domowych zostało zakupionych niż w latach poprzednich. Większość z nich zostanie ze swoimi właścicielami. To oznacza, że popyt na takie produkty do pielęgnacji naszych czworonogów czy też jedzenia dla nich poszedł w górę znacznie bardziej niż wspomniane rynkowe 8% czy 9%.

SW: Wiesz co ja o tym popycie na większą ilość pupili w domach to już słyszałem z kilku różnych źródeł. Tylko nie mogę się nadziwić bo z jednej strony w pełni zrozumiałe. Ludzie kupili sobie zwierzaki. Różne bodźce nimi kierowały. Z drugiej jak to możliwe, że tych zwierzaków nagle tyle było do kupienia?

AS: Na to pytanie to już Ci nie odpowiem.

Już nie offshoring a nearshoring

SW: Mega ciekaw jestem powiem Ci szczerze. Nie zastanawiałem się nad tym wcześniej zbytnio ale tak jak teraz o tym myślę to jak to możliwe? Mówimy o produkcji asortymentu dla tych zwierząt, który jest problematyczny w tym momencie bo nikt się nie spodziewał tego znacznie większego popytu a zwierzęta też się musiały skądś wziąć…

Słuchaj nearshoring, bardzo ciekawy temat, który podniosłeś. Bardzo taki ciekawy temat, który podniosłeś. O nim rozmawialiśmy już w kilku odcinkach. Ja zawsze poddaje takie pytanie. W sumie dla mnie nieco retoryczne. Czy świat jest w ogóle gotowy na ten nearshoring? Nawet gdy mamy pozrywane łańcuchy dostaw?

Chiny wyrosły jako taka potęga produkcyjna. Na przestrzeni już kilku ostatnich dziesięcioleci to jest temat, który nie schodzi z ust osób pracujących w logistyce. Mówi się również od dobrych paru lat o skrócenie tego łańcucha dostaw. Teraz oczywiście więcej ze względu na wszystkie problemy, które są związane z tym zatowarowaniem w Chinach.

Jednak to nie jest tak, że taką decyzję można sobie z dnia na dzień podjąć. Wybudować fabrykę w Rumunii czy w Turcji. Przecież mówimy o całym rynku surowców i całym rynku wszystkiego innego co jest potrzebne do tego aby produkcję relokować. Same surowce też pochodzą w tej chwili z rynku azjatyckiego w dużej mierze.

Tam przecież odbywała się ta produkcja przez wiele lat. Jak ty to sobie wyobrażasz?

AS: Jeżeli chodzi o same surowce to tutaj ja bym powiedział, że przepływ jest dwu stronnny. Z jednej strony rzeczywiście część idzie z Chin i Indii ale spora część również z Afryki. Chociażby 60% złóż kobaltu jest w Nigerii. W tym momencie transportujemy w każdą stronę surowce i w każdą stronę towary.

Natomiast wracając do tego ogólnego pytania czy świat jest na to gotowy. Świat niekoniecznie. Natomiast ja jestem ostrożnym optymistą pod kątem tego, że Europa może być w nieco lepszej sytuacji niż Stany Zjednoczone, które rzeczywiście uzależniły się od tego przepływu od Chin i do Chin z powrotem.

Z kolei w Europie mamy jednak większe zróżnicowanie jeżeli chodzi o poziom gospodarek. Wbrew pozorom to w sytuacji gdy mamy pozrywane łańcuchy dostaw może być pozytyw. Wciąż jeszcze w Polsce, na Rumunii, czy też na Ukrainie koszty pracy są niższe niż na zachodzie Europy. Tutaj może opłacać się budować fabryki oraz centra realizacyjne po to aby obsługiwały rynek Europejski.

Oczywiście to nie zadzieje się od razu bo w zależności od skali od tego o jakim poziomie technologicznym mówimy takie inwestycje trwają od kilku do kilkunastu miesięcy. Pierwsze efekty tego jednak już widać. Bosch przecież ogłosił, że zainwestuje ponad 1 mld EUR w nową fabrykę półprzewodników w Dresden w Niemczech.

Mówimy więc o kilku do kilkunastu miesięcy ale my w tej sytuacji tyle mniej więcej jesteśmy. Także pierwsze decyzje, które zostały podjęte odpowiednio wcześnie teraz zaczynają przynosić efekty.

Ile to jeszcze potrwa?

SW: Wiesz co jak się posłucha różnych analityków co do tego gdzie jesteśmy i ile jeszcze ta sytuacja zajmie to tak coraz częściej pojawia się 12 miesięcy jako liczba. Tyle jeszcze przed nami aby ten rynek się znormalizowa.

Mamy też takie informacje jak w ostatnim odcinku gdzie mówiliśmy o Panu Klaus’ie Micheal’u Kuhne. Twierdzi on, że sytuacja poprawi się gdzieś na koniec roku ale jest w mniejszości. W międzyczasie rozmawiałem również z Peter’em Sand z BIMCO i on podaje wartość 12 miesięcy. Być może też właśnie jakiś udział w tym ma możliwość relokacji tego zaopatrzenia. Dla mnie to takie bardzo zbieżne liczby się pojawiają.

Mówisz kilka – kilkanaście miesięcy co do lokacji tej produkcji. Tam pada rok przed nami. Może więc to jest ze sobą skorelowane. Co w ogóle myślisz o tej sytuacji, która ma teraz miejsce?

AS: Wiesz to może wyglądać tak, że mówimy o kilku do kilkunastu miesiącach. Natomiast przyjmijmy, że to jest minimalny okres, który jest jeszcze potrzebny aby się zbalansować jeżeli chodzi o podaż z popytem w ujęciu globalnym. Taka wartość byłaby realna gdyby wszyscy podjęli decyzję w tym samym czasie. Umówmy się jednak decyzje podejmowane w wielu organizacjach, w korporacjach, nie są podejmowane na pniu. Muszą być poparte analizami. Muszą być poparte oceną sytuacji, która się nie zmienia.

Ten przykład Bosch, na który się wcześniej powołałem to akurat jest przykład wyjątkowy gdzie decyzja została podjęta rzeczywiście wcześnie. Natomiast moim zdaniem dopiero teraz część firm wchodzi w fazę kiedy będzie deczycje podejmować. Co może też im zająć miesiąc, dwa, trzy czy pół roku. Czyli to powinno trwać dłużej.

Poza tym to też nie jest tak, że wszyscy pójdą w tę samą stronę. Nawet jeżeli sytuacja z samym frachtem się uspokoi to mamy też inne problemy w niektórych kategoriach. Wróćmy do elektroniki, telefonów komórkowych, tabletów, laptopów. Do wszystkich tych tak zwanych consumer electronics, które bazują na czipach, układach scalonych, półprzewodnikach.

Ostatnio mamy ponownie serie niepokojących informacji z Azji. Naprawdę wielcy producenci, King Yuan Electronics, Gretek Electronics, Acton Technology, czy Fox Semicon. Firmy których prawdopoodbnie wiele osób nie zna a tak naprawdę to są dostawcy do największych firm. Zarówno właśnie z zakresu nowoczesnej technologii ale również przemysłu automotive.

Wielu osobom się wydaje, żę BMW to niemieckie auto a 30% podzespołów w tym większość elektroniki pochodzi z Azji. Tymczasem wspomniane firmy wydłużają czasy realizacji. Czy też w ogóle wstrzymują produkcję. Na przykład King Yuan ogłosił, że zamyka fabryki na najbliższy miesiąc ze względu na to, że mieli kilka przypadków Covid’u u siebie.

Pozrywane łańcuchy dostaw to będzie się jeszcze za nami ciągnąć. Nawet jeżeli sytuacja we frachcie się unormuje to jeszcze pytanie czy za jakiś czas będziemi mieli w ogóle co załadować na te nowe jednostki, które jak mówisz pojawią się na rynku.

Just-in-time się nie sprawdza

SW: Wiesz co mnie się wydaje, że jeżeli mówimy o elektronice to mówimy też o Chinach południowych. Gdzieś o prowincji Guangdong. Czyli o tym co się teraz dzieje w Yantian z tego samego powodu. Kilka przypadków miało miejsce jeżeli chodzi o zachorowania i dosyć silne kroki podjęto w tym kierunku aby to się nie rozprzestrzeniło.

Wbrew pozorom dla frachtu ten brak towaru pewnie mógłby być zbawienny wręcz jeżeli teraz by to się pokryło. W tym samym momencie produkcja by stanęła i nie byłoby towaru to akurat jest coś co mogłoby pomóc aby ustabiliziować sytuację. Co oczywiście nie rozwiąże problemów odbiorców bo będą mieli dalej brak towaru tylko teraz z innego powodu. Sam rynek konsumentów nie będzie więc w żaden sposób bardziej stabilny z tego powodu.

Z kolej jeżeli chodzi o dostęp do tych komponentów dla braży automotive to też słyszymy to od dobrych kilku miesięcy. Chyba fabryki w Turcji, które są dużą częścią tureckiego przemysłu to już stały jak dobrze pamiętam w lutym. W styczniu może nawet. Gdzieś na początku roku był bardzo duży problem, że nie mieli kompotentów do tego aby kontynuować produkcję.

W branży automotive pamiętam zawsze kary umowne jakie miały miejsce za spóźnienia. Tam padały kwoty w setkach a nawet tysiącach dolarów za godzinę przestoju linii produkcyjnej. Także potrafię sobie wyobrazić, jeżeli mowa była o kilku tygodniach czy miesiącach przestoju, to są przerażające kwoty.

Jeżeli chodzi o strate, utracone korzyści i tak dalej to pozrywane łańcychy dostaw impakt mają niebagatelny.

AS: Tutaj tak naprawdę wychodzi kwestia zaprojektowania tego całego łańcucha dostaw. Automotive w wielu firmach był wzorowany na tym co kiedyś zrobiła Toyota. Na dostawach just-in-time. Natomiast weźmy pod uwagę, że ten model został wymyślony w Japonii. Gdzie tak naprawdę fabryki Toyoty były często vis-a-vis z magazynami ich dostawców i to było w teorii just-in-time. W praktyce, patrząc trochę szerzej, zapas i tak był przy fabryce.

SW: Just-in-time dla Toyoty?

AS: Tak, to był just-in-time dla Toyoty. Natomiast nie w całym łańcuchu dostaw. Tak to teraz wygląda jeżeli rozciągniemy ten just-in-time w perspektywie regionalnej czy też globalnej. Model przestaje funkcjonować w ten sposób, w który funkcjonował w Toyocie gdzie rzeczywiście się sprawdzał. Właśnie jednak inne warunki. Inny model łańcucha dostaw powinien być zastosowany.

Teraz płacimy cenę za to, że stosujemy modele bez przemyślenia, bez przeliczenia co się może zadziać w sytuacjach kryzysowych. Płacimy cenę za to, że bazujemy działanie naszego łańcucha dostaw nie na planach gdzie wyznaczamy prawdopodobieństwa i rozkłady dystrybucji tego co się zadzieje z popytem. Tylko bazujemy je na planach opartych o jedną liczbę.

To jest to co przewidujemy, że się wydarzy i to się musi wydarzyć. Jeżeli nie to nie mamy żadnej poduszki bezpieczeństwa. To jest praktyka, którą niestety widać przez każdą branżę. Czy mówimy o automotive czy o retail’u.

Jak sobie teraz radzić?

Wiele firm nie organizuje swojego łańcucha dostaw na zasadzie tworzenia procedur awaryjnych. Projektowania poduszek bezpieczeństwa. Analizowania w procesie Sales & Operations Planning czyli procesie planowania sprzedaży i operacji tego co się może wydarzyć. Tylko bazuje na tym co jest w planie. Na tym co się musi wydarzyć.

Później dochodzi do takiego czarnego łabędzie jak pandemia koronawirusa. Jak później w efekcie opóźnienia we frachcie. Jednym słowem mamy pozrywane łańcuchy dostaw no i niestety wszyscy leżymy.

SW: Widać pojawiły się nowe terminy, że tak powiem. Wcześniej ten just-in-tme, just-in-sequence jako model produkcyjny, najbardziej gorący od dwudziestu plus lat zaczyna ustępować. Pojawiło się nowe pojęcie just-in-case. Czyli w sumie tak na wszelki wypadek?

AS: Dokładnie to jest całkiem sensowna strategia o ile oczywiście możemy sobie na nią pozwolić. Clue polega właśnie na tym abyśmy mieli to wszystko zmodelowane, przeliczone. To jest jeden z elementów, który w trakcie tej pandemii wyszedł jeżeli chodzi performance firm.

Widać kto w tym momencie ma procesy S&OP, procesy planowania sprzedaży i operacji, dobrze poukładane. Kto ma je oparte o systemy, które są w stanie pokazać kiedy skończy nam się towar. Do kiedy mamy pokrycie naszymi stock’ami magazynowymi. Wtedy jesteśmy w stanie dokonywać świadomych wyborów między tym co ma do nas przypłynąć normalnie na kontenerowcu, co przerzucimy na transport kolejowy, a co czasami opłaca się nawet przerzucić nawet na transport lotniczy.

Oczywiście koszty są zupełnie inne ale wracamy do tych kar umownych, które można mieć we współpracy ze swoimi kontrahentami. Czasami tak się zdarza, że lepiej zapłacić za transport 3 razy więcej niż zapłacić kary umowne.

SW: To są poważne konsekwencje… Kogo byś wymienił wśród tych liderów, u których mówisz, że widać, że byli dobrze przygotowani? Jednak mają biznes, który jest dobrze policzony zmodelowany. Bazujący na danych. Nie na jakimś tam przeczuciu.

AS: Myślę, że pare firm typu L’Oreal czy P&G. Poradziło sobie z tym całkiem dobrze. P&G jest w ogóle ciekawym przykładem. Już ponad rok temu mówili o tym ile inwestują w trzymanie zapasu bliżej klienta po to żeby się zabezpieczyć. Oni już wtedy widzieli, że wzrost popytu przełoży się na ich stock’i w długim terminie. Z tego co można było usłyszeć na kilku konferencjach branżowych wyłożyli po prostu finanse na stół aby się przygotować.

Tutaj właśnie wychodzi jeszcze jedna rzecz. Jedna rzecz to wiedzieć a druga to rzeczywiście móc coś zrobić. Nawet jeżeli wiemy, że ten popyt będzie rósł. Z drugiej strony będziemy mieli problemy z zatowarowaniem to jednak kapitał, który trzeba poświęcić jest znaczący.

Zapas to tak naprawdę kapitał pracujący. Najprostrza strategia przygotowania się na wachnięcia czyli strategia budowania zapasu to jest jednak kosztowna strategia.

Czy tylko duży może więcej?

SW: Bez dwóch zdań. Nie bez powodu przez ostatnie lata większość przyjmowanych strategii była taka aby przewidywać popyt jak najdokładniej i jednak minimalizować zapasy, które są zamrożonym kapitałem. Mam takie przemyślenie, że rzeczywiście największe firmy jeżeli chodzi o skalę biznesu oraz doświadczeniem z poprzednich kryzysów wydają się dużo lepiej przygotowane.

Mnie to trochę martwi bo ja w sumie zawsze tym małym i średnim firmom kibicuje z racji tego, że jednak wolałbym aby rynek był bardziej wyrównany. Aby to nie było tylko kilka firm, które dominują zupełnie nad całą resztą. Tym czasem nawet z perspektywy tej mocy negocjacyjnej z armatorami i wynegocjowania sobie długoterminowych kontraktów na dużo niższym poziomie niż na stawkach spotowych.

Nie jest tak, że mała polska firma przyjdzie do armatora i powie “hej, my byśmy chcieli wam oddać nasz cały wolumen”. Załóżmy 1000 TEU rocznie i “byśmy chcieli się podpisać pod jakąś umową długoterminową”. To nie jest partner biznesowy do tego typu rozmowy w tej chwili. Teraz jak masz 50 000 TEU to możesz liczyćna to, że może coś Ci się uda wynegocjować z armatorem. Jak podpiszesz, że przez kolejne 3 lata będziesz pływać na tym wyższym poziomie niż był wcześniej.

Tym samym, takie mam przeczucie, że największe firmy, które już są obecnie najsilniejsze, mają kolejną kartę przetargową. Nawet z perspektywy samej struktury kosztów, które będą niewspółmiernie niższe zwłaszcza w tych dobrach nieszczególnie wartościowych. Tylko takich średnich jeżeli chodzi o wartość produktu. Nie wiem czy Ty myślałeś w ogóle w takich kryteriach? Odnośnie tego co się dzieje.

AS: Myślę Sebastian, że masz sporo racji. Tak naprawdę konsolidacja rynku w czasach kryzysu to jest naturalne zjawisko. Wiele firm, które działały na zasadzie importu z Azji w tym momencie jest już finansowo pod wodą. Pytanie jeszcze jak długo wytrwają. Jeżeli nie wytrwają to podaż na rynku, nie mówię wyłącznie o Polsce, lecz również o Europie i Stanach Zjednoczonych, się skonsoliduje.

Rzeczywiście obecna sytuacja gdy mamy pozrywane łańcuchy dostaw preferuje firmy, które mają odpowiednie zasoby finansowe. Firmy zdolne po prostu przetrwać i jeszcze zrobić inwestycje w trakcie w kryzysu. Teraz kto zbuduje moce przerobowe, kto zbududuje właśnie logistyke, ten później będzie zbierał plony.

Czy to jednak oznacza, że z perspektywy małych i średnich przedsiębiorstw nie ma żadnej nadziei? Nie powiedziałbym. Pamiętajmy jednak, że ludzie są innowacyjni. To co będzie grało rolę to umiejętność adaptacji. Na rynku nie jest tak, że w długim okresie przetrwają najwięksi. Przetrwają Ci co się najszybciej i najlepiej potrafią dostosować. To świetnie widać w statystykach Fortune 500 w Stanach Zjednoczonych.

Jeżeli spojrzymy ile firm jest na liście powyżej 20, powyżej 50 lat, okazuje się, że firmy które były w czołówce 50 lat temu już obecnie w czołówce nie są. W związku z tym kluczem jest umiejętność adaptacji. Dostosowywania swoich procesów. Postawienia na to planowanie w ramach łańcucha dostaw. Prowadzenia procesu S&OP jako rzeczywiście procesu decyzyjnego. Nie zasadzie “przedstawiamy jakieś prognozy dla zarządu a wszyscy to klepią” i to nie wywołuje, żadnej dyskusji.

Proces planowania to jest proces decyzyjny i firmy, które w ten sposób do niego podejdą. Zainwestują aby wykonywać planowanie na systemach informatycznych, które pozwolą im na symulacje i podejmowanie decyzji. One pomimo, że sytuacja nie jest prosta mają szanse pójść do przodu. Rzucić rękawice tym liderom rynkowym, o któych mówiliśmy wcześniej.

Nietypowe kosmetyki w Polsce

SW: To było naprawdę motywujące podejrzewam dla wielu tych małych i średnich firm, które teraz stoją teraz przed ogromnymi wyzwaniami. Tak się czasem zastanawiam czy te polskie firmy, których korzenie tkwią w początkach lat 90tych były w podobnej sytuacji. Wygranym był ten kto miał towar aby sprzedać. W tej chwili wydaje sie, że jest jakaś analogia. Jak jest towar do sprzedania to jest już się w tej dobrej sytuacji i tak się zastanawiam czy oni są poprzez to lepiej przygotowani do tego co się dzieje.

Do tego aby kreatywnie podejść do zaopatrzenia. Nie sugerować się tym, że w Azji kupowałem wtedy za tyle, tylko wyprzedzać konkurecję zatowarowaniem z Turcji. Szybszym procesem decyzyjnym bez zgody gdzieś centrali czy regionu czy czegokolwiek i za to trzymam kciuki bardzo mocno.

AS: Ja też trzymam kciuki i myślę, że to jest możliwe do zrobienia. Oczywiście wszystko zależy od sektora i od branży bo mimo wszystko są takie kategorie produktowe, które zależą od tych półproduktów czy też surowców, które musimy ściągnąć czy to Afryki czy to z Azji. Tego niestety nie przeskoczymy ale jest szereg branż, które radzą sobie naprawdę dobrze.

Odwołując się do swojego doświadczenia. Przez wiele lat byłem, czy to po stronie producentów czy po stronie sieci handlowych, związany jednak z kosmetykami. Osobiście uważam, że branża kosmetyczna w Polsce jest na takiej pozycji, na której można liczyć na pozytywny obrót sprawy.

Polska w ogóle jest ciekawym rynkiem jeżeli chodzi o kosmetyki. Jak się patrzy na zachód Europy, na koncentracje na rynku gdzie 70-80% rynku mają koncerny a 20% to są mniejsze lokalne firmy. To jednak w Polsce sytuacja jest inaczej. U nas jest w zasadzie 50% na 50%.

To jest zaszłość historyczna. Jeszcze za komuny zdecydowano, że Polska będzie hub’em produkcyjnym kosmetyków na wszystkie kraje wspólnoty zjednoczone wokół ZSSR. To dało podwaliny do tego, że w latach 90tych ta cała kadra techników, osób które zajmowały się produkcją, była tutaj. Z tej grupy wywodzi się cała seria polskich przedsiębiorców. Henryk Orfinger czy Irena Eris. Można byłoby wymieniać długo ale oni właśnie podejmowali odważne decyzje.

To jest przykład, który pokazuje, że w takiej niestabilnej sytuacji. W sytuacji, w której bardzo dużo się dzieje na rynku i dużo się zmienia a podaż nie jest pewna, kto podejmuje decyzje i idzie do przodu, jest w stanie ugryźć rynek. Stąd taki a nie inny jest podział na kategoriach kosmetyków w Polsce. To jest przykład, który myślę, że warto wykorzystać.

SW: Powiem Ci, że nigdy nie zastanawiałem się dlaczego w Polsce tak wygląda rynek kosmetyków. Faktycznie czuć różnicę. Duże koncerny w innych krajach i nasze silne marki, do których wszyscy jesteśmy przyzwyczajeni. Każdy podejrzewam ma w domu jakąś z ulubionych polskich marek. Bardzo fajny przykład dzięki za to.

Pozrywane łańcuchy dostaw

SW: Słucha Adam, serdeczne dzięki za rozmowę. Wierze, że bardzo cenne informacje przytoczyłeś tutaj gronie odbiorców mojego podcastu omawiając z różnych perspektyw pozrywane łańcuchy dostaw. Także dzięki Ci za to i wszystkiego dobrego.

AS: To ja dziękuję Sebastian! Jeżeli jeszcze ktoś będzie chciał nawiązać do tego co zazwyczaj nie dotyczy frachtu morskiego to zapraszam na Logistykapoprostu.pl, a dzisiaj dziękuję za rozmowę.

SW: Również zachęcam do odwiedzenia. Bardzo fajny blog, w który widać, że Adam wkłada wiele serca. Także dla wszystkich osób, które są związane z logistyką to jest miejsce gdzie można poczytać szereg ciekawych artykułów.

Jeżeli interesują Cię w biznesie pozrywane łańcuchy dostaw, lub potrzebujesz podnieść efektywność swojej logistyki, to polecam również zapisać się na newsletter ‘Logistyka po prostu’. Otrzymasz wyłącznie merytoryczne treści dzięki, którym będziesz na bieżąco z biznesowo – logistycznymi nowościami i tym co Adam robi na blogu.

i to była cała rozmowa. Traktuję to doświadczenie jako ćwiczenie przed uruchomieniem swojego własnego podcastu. Tymczasem jednak do zobaczenia na blogu jak zawsze za kolejne dwa tygodnie!

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *