Planowanie w łańcuchu dostaw to nie jest łatwy kawałek chleba. Niejednokrotnie jest to wręcz syzyfowa praca. Zwłaszcza jeżeli firma nie posiada narzędzi do planowania bo zarząd nie widzi potrzeby. W Excelu wszystko można zrobić…
Do tego, że jednak nie wszystko wrócę jeszcze innym razem. W dzisiejszym artykule podzielę się razem ze Zbigniewem Sobkiewiczem obserwacjami dotyczącymi wymagań procesowych co do systemów klasy SCPS (z ang. Supply Chain Planning Systems).
Zbigniew wrócił do mnie po publikacji wpisu System do zarządzania łańcuchem dostaw. Dekalog wyboru i wdrożenia, w którym podsumowałem kilka wcześniejszych artykułów.
Na co dzień jest wspólnikiem w MPM Productivity Management. Wspiera organizacje we wdrażaniu procesów planowania popytu i zaopatrzenia oraz podnoszeniu kompetencji w zespołach logistyki. W wielu firmach widział jak podchodzi się do wyboru systemu, który ma wspierać planowanie w łańcuchu dostaw.
Widział jak bardzo proces ten odbiega od dobrych praktyk, które opisałem wcześniej w artykule – Jak wybrać system wspierający planowanie w łańcuchu dostaw?
ORGANIZACJA A SYSTEM
— Zbigniew Sobkiewicz
Czytając ostatni wpis o systemach, który opublikował Adam zwróciłem uwagę na punkt pierwszy. Przed wyborem narzędzia należy najpierw zrozumieć czego oczekuje się od systemu. Zebrać wymagania.
Ten krok wywołuje w większości firm, które widziałem nieposkromioną potrzebę wbiegnięcia na pole minowe. Dlaczego? Z prostego powodu. Zebranie wymagań oznacza najczęściej wyłącznie sięgnięcie do dotychczasowych doświadczeń.
Organizuje się burzę mózgów. Spisuje się listę życzeń (z ang. wish list co lepiej niż po polsku oddaje wynik końcowy). Ewentualnie w firmach bardziej zorganizowanych podchodzi się do mapowania procesów.
Żadna z tych opcji nie prowadzi do dobrych rozwiązań. Zorganizowane planowanie w łańcuchu dostaw i system wspierający wdraża się z kilku powodów. Jednym z najważniejszych jest zintegrowanie działów między którymi komunikacja jest daleka od doskonałości.
W wielu organizacjach funkcjonują silosy. Mniej lub bardziej intensywnie toczące ze sobą walki. Popularnym przykładem są zatarczki między sprzedażą a zakupami. Sprzedaż wielokrotnie celowo zawyża plany ponieważ zapas to nie ich problem. „Leży, jeść nie woła”.
Produkcja wykłóca się o to z czyjej winy były postoje dzięki czemu udowadnia, że 47% to właściwie 85% i premia się należy. Finanse, marketing, oraz zarząd dodają swoje i wtedy dochodzimy do sedna. Aktualne procesy stworzono by sprostać następującym kryteriom (kolejność jest istotna):
- zapewnić przewagę w utarczkach
- osiągnąć cele roczne (wewnętrzne KPIs)
- zrealizować potrzeby klientów
Zatrzymanie się na mapie aktualnych procesów prowadzi więc automatyzacji złych praktyk. Niestety, zarówno w trakcie wyboru jak i wdrożenia systemu presja na zakończenie projektu jest tak duża, że chęć racjonalizacji schodzi na pozycję – sprawy ważne, na które nigdy nie znajdziemy czasu.
ZESPÓŁ I PROCES A NIE NARZĘDZIA!
— Zbigniew Sobkiewicz
W efekcie system, który miał ułatwić planowanie w łańcuchu dostaw staje się ogromnym wentylatorem. Rozrzuca po całej organizacji wyłącznie to co się do niego wrzuci. Co ciekawe obserwuję częstą przypadłość takiego wdrożenia. Po jego „sukcesie” intensywność stosowania Exceli wzrasta…
Jest jednak sposób na wyjście z tego błędnego koła. Skoro problemem są złe praktyki pracy to trzeba najpierw w nie uderzyć. Skoro chcemy działać w sposób zintegrowany to trzeba najpierw zmienić podejście do zarządzania firmą.
O tego typu procesach planowania pisał zresztą Adam wielokrotnie. Osobiście cenię sobie zwłaszcza jeden z pierwszych jego artykułów – Dlaczego tak trudno wdrożyć proces S&OP? i jak sobie z tym poradzić?
Wiedza to jednak za mało. Niestosowana prowadzi tylko paradoksalnie do zmniejszenia efektywności. Czego typowym przykładem jest zamówienie opracowania rekomendacji przez zewnętrznych konsultantów. Po czym wnioski z takiego opracowanie odkłada się na półkę i wraca się do pracy.
Firmy pełne są później tego rodzaju „półkowników”, któych efektem są tylko faktury do opłacenia. Lepszym podejściem jest już przeszkolenie zespołu. Nawet niewielkiej jego części.
Stworzenie grupy zapaleńców odpowiadających za jedną kategorię produktów lub region sprzedaży. Dopiero mając proces warto sięgnąć po systemy informatyczne. W ten sposób ograniczamy ryzyko.
Nawet wtedy warto jednak skorzystać z porady kogoś kto przynajmniej kilkukrotnie wybierał systemy wspierające planowanie w łańcuchu dostaw.
SKĄD CZERPAĆ WIEDZĘ?
Zbigniew ma sporo racji. Zwłaszcza w kwestii zdobywania praktycznej wiedzy przez zespół. Zawsze zanim zaczniemy wybierać nowe narzędzia warto zastanowić się czy „wycisnęliśmy” wszystko z obecnych.
Ciężko to jednak zrobić jeżeli nasz proces jest dysfunkcyjny a zespół nie posiada praktycznych umiejętności.
Dlatego zgodnie z zasadą – po pierwsze zespół, po drugie proces, po trzecie narzędzia – warto zacząć od treningu personalnego łańcucha dostaw (oraz funkcji współpracujących). Dopiero później należy sięgnąć po narzędzia.
Jeżeli w swojej organizacji jesteś na etapie budowania wiedzy o zarządzaniu logistyką i łańcuchem dostaw to zachęcam Cię do kontaktu ze Zbigniewem. Najprościej skontaktować się z nim poprzez Linked In.
Natomiast jeżeli jesteście już na etapie wyboru nowych narzędzi to sam chętnie porozmawiam, które byłoby dopasowane do Waszych potrzeb.
Tymczasem zachęcam Cię również do zapisu na newsletter 'Logistyka po prostu’. Będziesz zawsze na bierząco z tym co dzieje się na blogu oraz biznesowo – logistycznymi informacjami, które pomogą Ci poukładać planowanie w łańcuchu dostaw.
Do zobaczenia za dwa tygodnie! Kolejny wpis jak zwykle w sobotę.
