Z pamiętnika nowego managera

Zaproponowano Ci nową rolę managera ponieważ przeszedłeś z sukcesem proces rekrutacji lub w obecnej organizacji udowodniłeś, że można na Tobie polegać. Jako nowy manager potrzebujesz jednak dodatkowych kompetencji.

Jak sobie poradzić jako nowy manager? Co zrobić aby sprawnie objąć zespół? Jak zbudować swój autorytet w nowym otoczeniu?

Pierwsze dni a nawet tygodnie na nowym stanowisku zawsze stanowią wyzwanie. Rezultaty błędów w tym czasie bywają poważne. Zwłaszcza jeżeli chodzi o Łańcuch Dostaw, Logistykę, czy Produkcję gdzie zarządza się dużymi zespołami.

Następnym razem opisując 7 sposobów na rozwój zespołu Łańcucha Dostaw skupię się na ludziach w Twoim zespole. Dzisiaj korzystając z doświadczeń, którymi zgodził się podzielić z nami Adam Szwedek, opiszę jak rozpocząć pracę w nowej roli.

Adam jest managerem z ponad 10 letnim doświadczeniem w obszarze Łańcucha Dostaw, Logistyki oraz Produkcji.

Ten artykuł to taka trochę moja spowiedź – dzielę się “notatkami z pamiętnika” – piszę o rzeczach, które zrobiłem dobrze; o rzeczach, które zrobiłem źle; o sprawach, którymi nie zająłem się jako nowy manager, a czas pokazał, że powinienem. Praca managera to nie tylko strategie, innowacje, prezentacje na zarząd, czy analizy finansowe. To także codzienna praca z ludźmi, rozwiązywanie problemów, konfliktów, rozmowy, maile, spotkania – masa drobiazgów.

Czego się dowiesz?

– Adam Sobolewski

W artykule przedstawiamy kilka kwestii do przemyślenia oraz wybrane praktyczne wskazówki, które wypracowaliśmy na podstawie własnych doświadczeń. W wielu przypadkach wspominamy o prostych sprawach. 

Nie piszemy o finansach, strategii, inwestycjach, nowych technologiach, tylko o sprawach codziennych, przyziemnych, z którymi spotyka się każdy nowy manager operacyjny.

Wbrew pozorom jednak owe “proste sprawy” bywają trudne. Wymagają uwagi i wrażliwości a naprawdę łatwo o nich zapomnieć przy codziennej gonitwie za wynikiem. W artykule znajdziesz więc informacje:

• na jakie aspekty kultury organizacji zwrócić na początku pracy uwagę?
• na jakim etapie i jak szczegółowo ustanowić zasady pracy z zespołem?
• gdzie oraz kiedy być obecnym w pracy swojego nowego zespołu?
• w jaki sposób komunikować się ze swoim zespołem?
• co koniecznie omówić ze swoim własnym szefem?

Wreszcie jakich błędów przy tworzeniu relacji z zespołem unikać. Natomiast na pewno nie poznasz technik, które sprawdzą się w każdej firmie i każdej sytuacji.

Nie ma magicznych rozwiązań. Potraktuj więc proszę spisane przez nas wskazówki nie jako kompletny przewodnik, ale punkt wyjścia do własnych przemyśleń.

W każdej firmie istnieje jakaś kultura organizacyjna, mniej lub bardziej wyraźna, mniej lub bardziej sformalizowana. Każda nowa osoba, a zwłaszcza nowy manager dużego zespołu, dodaje do jej receptury swoje składniki. W zależności od swojej pozycji w organizacji może ich dodać więcej lub mniej. Pracowałem zarówno w firmach otwartych na zmiany, jak i w firmach o ścisłym “reżimie” kulturowym. To już kwestia Twoich osobistych preferencji i zdolności adaptacyjnych.

Poznaję organizację oraz zespół

– Adam Szwedek

Na początku będzie jakaś forma wdrożenia w nowe stanowisko. Często określana mianem “onboardingu”, w szczególności jeżeli przechodzisz do innego przedsiębiorstwa, bądź innej jednostki biznesowej. 

Wdrożenie bywa mniej lub bardziej rozbudowane w zależności od organizacji. Czasem obejmuje tylko szkolenia wymagane prawem pracy. Czasami w jego ramach będziesz mógł również poznać pracowników lub managerów wspierających Cię zespołów, a czasami będziesz zdany na siebie.

Nawet jeżeli twój plan wdrożenia nie obejmuje spotkań poza podległym zespołem to warto poprosić o taką możliwość. W szczególności ważne jest poznanie klientów wewnętrznych, np. Sprzedaży, Marketingu – działów, których wyniki bezpośrednio zależą od dowożonego przez Twój zespół serwisu oraz jakości.

Onboarding to sygnał o tym jak funkcjonuje organizacja. Ze sposobu jego prowadzenia, z poziomu zaangażowania ludzi w nim uczestniczących, “między wierszami” możesz odczytać styl pracy organizacji.

Warto zwrócić uwagę między innymi na to:

• kto prowadzi wdrożenie? czy jest to manager danego działu?
• czy plan wdrożenia był standardowy czy skrojony na miarę?
• ile czasu przeznaczono czas abyś poznał specyfikę codziennej pracy?
• jak wybrana osoba przedstawiła Ci oczekiwania co do współpracy?
• jak przedstawiła wartości, którymi firma oficjalnie się kieruje? 

Pytaj również o inne osoby lub funkcje, które powinieneś poznać i zrozumieć. Osoba z HR planująca onboarding nie zawsze jest w stanie określić wszystkich kluczowych dla Ciebie graczy. Zazwyczaj nie jesteś w stanie zrobić tego sam. Dlatego po prostu pytaj.

Jako nowy manager po pierwszym ogólnym poznaniu struktury organizacji powinieneś poznać szczegółowo swój zespół. Czasami jakaś inicjatywa wyjdzie od zespołu. Niezależnie od tego pomyśl jednak samodzielnie o takich kwestiach jak:

• forma spotkań – indywidualne czy grupowe? W zależności od wielkości zespołu. W zespołach obejmujących do kilkunastu osób zdecydowanie warto zainwestować czas w spotkania jeden na jeden, w większych zorganizować chociaż spotkania w podgrupach.

• miejsce spotkań – w salce konferencyjnej, lub miejscu pracy danej osoby, czy poza firmą? Na spotkaniu bezpośrednim możesz lepiej poznać specyfikę pracy (nie mów mi o swojej pracy – pokaż mi co robisz). Poza firmą możesz lepiej poznać ludzi. W zespole kilkudziesięciu lub więcej osób jedynym praktycznym wyjściem jest jednak krótkie spotkanie w salce lub na otwartej przestrzenii.

• harmonogram spotkań – z kim powinieneś spotkać się najpierw? Po pierwsze bezpośredni podwładni. Kolejność ustal z zespołem biorąc pod uwagę ich rekomendacje oraz planowane nieobecności i trzymaj się później konsekwentnie. Pokaż, że ludzie w Twoim zespole są dla Ciebie ważni.

W trakcie pierwszych spotkań z zespołem powinieneś również jasno przedstawić swoje oczekiwania. Niekoniecznie wymagania w sensie celów do realizacji. Natomiast na pewno podstawowe zasady zachowania oraz współpracy, których będziesz na co dzień wymagał.

Przygotuj się też na postawę roszczeniową. Zdarza się, że pracownicy próbują wykorzystać “świeżość” managera, aby coś ugrać dla siebie. Nie staraj się od razu wszystkich zadowolić. Czasami będziesz musiał powiedzieć “nie”, lub “jeszcze nie”.

Pamiętaj jeszcze o jednym – poznając nową organizację unikaj krytyki, oceny oraz porównywania do poprzedniej firmy. Podejdź z pokorą i szacunkiem do obecnych w nowym miejscu ludzi i istniejących procesów. Na uwagi i zmiany przyjdzie jeszcze czas.

Najpierw postaraj się zrozumieć dlaczego coś robi się tutaj w inny sposób. Oczywiście za wyjątkiem naruszeń obowiązujących przepisów prawa pracy lub przepisów BHP. W takich sytuacjach musisz natychmiast działać – jako manager od pierwszego dnia odpowiadasz za bezpieczeństwo swojego zespołu.

Obejmując duży zespół, powiedzmy kilkudziesięciu, czy nawet kilkuset osób, prawdopodobnie poczujesz presję. Będzie Ci się wydawać, że jak najszybciej musisz wykazać się w nowej roli i koniecznie podjąć jakieś istotne działania. Przynajmniej ja doświadczyłem takiego poczucia gdy pierwszy raz zacząłem odpowiadać za operacje ponad 200 osób. Z doświadczenia wiem już jednak, że w pierwszym okresie najważniejsze jest właśnie poznanie swojego nowego zespołu. Samodzielnie nic nie zdziałasz. Trzeba współpracować ze wszystkimi.

Ustanawiam jasne zasady

– Adam Szwedek

Dlaczego bezpośrednie przedstawienie zasad jest ważne na początku pracy z nowym zespołem? Musisz zaprezentować siebie jako managera – ja pracuję tak, to nagradzam, tego wymagam, a tego nie toleruję – to Twój kodeks postępowania, Twój zestaw wartości, Twoja wizja pracy zespołu. 

Dzięki temu eliminujesz niedomówienia i późniejsze “ale nigdy o tym nie mówiłeś”. Pamiętaj, że nikt nie czyta w myślach. Twoim obowiązkiem jest stworzenie warunków do transparentnej współpracy – powiedz więc dosłownie czego oczekujesz. 

Swoiste “wiem czego chcę” stanowi pierwszy z elementów budowania autorytetu. Drugim koniecznym do zdobycia zaufania pracowników jest “przestrzegam własnych zasad”. 

Standardy zachowań – jeżeli nie ma któregoś standardu w firmie to od razu określ swoje podejście i konsekwencje – nie czekaj do pierwszego przypadku. 

Jeszcze przed rozpoczęciem pracy zdecyduj co zrobisz w opisanych poniżej sprawach. Wbrew pozorom każda z tych sytuacji może Cię zastać już w pierwszej godzinie pracy.

Czy w firmie istnieje program nagradzający zachowania pozytywne: pomysły, rekordy, wzorową współpracę? Jeżeli nie to wolisz system, czy indywidualne podejście do każdego przypadku? Omów z szefem oraz manager HR. Pamiętaj, że nagrody to nie tylko pieniądze, ale w realiach operacyjnych wyróżnienie bez pieniędzy jest często źle odbierane. 

Sprawdź też, czy kultura organizacyjna pozwala na publiczne ogłaszanie takich wydarzeń – niekiedy jest to ze szkodą dla nagradzanego. Zwłaszcza jeżeli wynika z wykazania się odwagą społeczną i informowania o zachowaniach innych pracowników.

Widać to wyraźnie w wynikach to badania Benefity – czyli co motywuje pracowników, które przeprowadziła Grupa Pracuj.pl

Kolejną z ważnych spraw, która musi być bardzo precyzyjnie uregulowana to wnoszenie, spożywanie oraz bycie pod wpływem alkoholu lub narkotyków na terenie firmy. W regulaminie wewnętrznym z reguły jest zapis o zakazie, ale na tym koniec. Często nie ma określonych konsekwencji i procedur kontrolnych. 

Dobrze się zastanów, czy chcesz stosować metodę “drugiej szansy”, czy “zero tolerance”, czy też “zależy od okoliczności”. Na którekolwiek podejście się zdecydujesz powinno – być stosowane do wszystkich pracowników bez względu na poziom zajmowanego stanowiska.

Kolejne kwestie to niszczenie mienia firmy (czasami celowe, czasami bezmyślne, a czasami przypadkowe, ale w każdym wypadku wymagające reakcji), czy też palenie w miejscach niedozwolonych, którego konsekwencje mogą być tragiczne w skutkach.

Do drobniejszych zachowań, które również na ogół są słabo regulowane w firmach, a które należy przemyśleć należą jeszcze poruszanie się poza wyznaczonymi szlakami komunikacyjnymi i zasady korzystania z urządzeń mobilnych w obszarze produkcyjno-magazynowym.

Z życia wzięte: w jednej z firm wdrożyłem “kodeks wózkowego” – zbiór podstawowych zasad opisujących zachowanie i postępowanie operatorów wózków widłowych. Kodeks obejmował tematy od przypomnienia głównych zasad bezpieczeństwa, poprzez regulacje wewnętrzne, po protokół przekazania wózka.

Przy ustalaniu podejścia we wszystkich opisanych kwestiach ważne jest również aby:

• Pamiętać o firmach zewnętrznych – dla ich pracowników standardy muszą być takie same jak dla pracowników firmy. W przeciwnym razie ciężko jest wymagać standardów od swojego własnego zespołu.

• Ustalić z zarządem sposób komunikacji o wykroczeniach – jeżeli już wystąpią, powinny być wykorzystane jako ostrzeżenie na przyszłość. Można pokazać skutki finansowe dla firmy (np. koszty naprawy) lub konsekwencje personalne (np. odebranie uprawnień).

• If you talk the talk you have to walk the walk – jakiekolwiek zasady ustalisz – sam również musisz się ich bezwzględnie trzymać. Inaczej nie zbudujesz autorytetu. 

Na rolę managera operacyjnego składa się wiele obowiązków – w tym obowiązek budowania standardów, które większość ludzi uznaje za podstawowe w miejscu pracy – trzeźwość, uczciwość, szacunek wobec drugiego człowieka. Pomimo to trzeba o nich mówić od samego początku. Trzeba o nich mówić ciągle. Wbrew pozorom w dużym zespole może znaleźć się ktoś kto tego nie rozumie i stanowi zagrożenie dla siebie lub innych. Sam przekonałem się o tym pierwszego dnia pracy w Centrum Dystrybucyjnym. Musiałem rozwiązać umowę z nietrzeźwym pracownikiem. Chciałbym już wtedy wiedzieć to czym pisze Adam.

Jestem obecny na…

– Adam Sobolewski

Na początku pracy z zespołem jako nowy manager powinieneś być obecny w każdym obszarze, oraz każdym etapie procesu, na którym pracują powierzone twojej pieczy osoby. Powinieneś również być obecny na spotkaniach wpływających na pracę twojego działu lub jednostki biznesowej.

Mikrozarządzanie nie jest drogą do sukcesu. Nie o mikrozarządzanie jednak chodzi. Po prostu trzeba poznać, wręcz poczuć, z czym mają do czynienia ludzie w twoim nowym zespole. 

Warto zarezerwować czas na wejście w proces w roli szeregowego pracownika. Zrozumieć co dzieje się na hali magazynu lub przy linii produkcyjnej. Oczywiście jeżeli tylko praca na danym stanowisku nie wymaga uprawnień, których nie posiadasz np. uprawnień na wózki widłowe.

Dlaczego ten etap obejmowania nowego obszaru oraz zespołu jest tak ważny? Poza wiedzą merytoryczną zyskasz możliwość poznania poszczególnych osób. Pokażesz, że rzeczywiście Ci zależy.

Ponadto zgodnie z “the iceberg principle” wejrzysz pod powierzchnię liczb w raportach. Patrząc na zespół analogicznie jak przy spojrzeniu na górę lodową najpierw widać wyłącznie niewielki fragment całości. 

Dobrze obrazuje to grafika autorstwa Sidney Yoshida. Nawet jeżeli podane wartości należy traktować orientacyjnie to powinny wystarczyć do wyjaśnienia dlaczego warto wejść w proces.

Osobiście miałem szczęście pracować w organizacji gdzie opisane podejście było częścią kultury organizacyjnej. Nowy manager, lub manager obejmujący nowy zespół, był nie tylko zachęcany do pracy w procesie. Było to wymagane w trakcie pierwszego tygodnia spędzonego w nowej roli oraz okresowo na późniejszym etapie pracy.

Zdobywane w ten sposób zaufanie pracowników było nie do przecenienia. Zrozumiesz gdy poprosisz pracowników o dodatkowy wysiłek. Gdy będziesz potrzebował podnieść wynik w ostatni dzień miesiąca albo zebrać zespół na obowiązkowe nadgodziny w dzień wolny od pracy.

Jak sądzisz jak ludzie zareagują na twoją decyzję jeżeli nigdy “nie ubrudziłeś sobie rąk”? Na jaką pewność siebie będziesz mógł sobie pozwolić wydając niepopularne polecenia jeżeli nie będziesz w stanie sam wykonać każdej z wymaganych prac?

Znając już proces z punktu widzenia podstawowego pracownika warto abyś poznał również perspektywę specjalistów wspierających twój zespół lub bezpośrednio podległych tobie kierowników.

Analogicznie jak w przypadku pracy na hali magazynu lub przy linii produkcyjnej nie chodzi o poznanie od początku wszystkich szczegółów. Ważniejsze jest abyś zobaczył jak kluczowe osoby współpracują ze sobą, czy polegają na sobie, jak oraz czy w ogóle rozwiązują samodzielnie konflikty.

Osobiście aby ustrukturyzować pracę na tym etapie poznawania zespołu korzystam z modelu 5 dysfunkcji pracy zespołowej stworzonego przez Patrick’a Lencioni.

Poniżej graficzne podsumowanie autorstwa Ewy Lewczak.

Na model Patrick’a należy patrzeć jak na każde inne narzędzie koncepcyjne. Nie objaśnia całej znanej nam rzeczywistości. Posiada jednak wartość ponieważ daje punkt zaczepienia i pozwala podejmować systematyczne działania w celu podniesienia wyników całego zespołu.

Jeżeli zastanawiasz się w jaki sposób to poniżej lista pytań kontrolnych, na które możesz odpowiedzieć po każdym spotkaniu którego byłeś świadkiem. Jeżeli przynajmniej na jedno z nich odpowiesz NIE lub NIE WIEM to wiesz już nad jakim elementem pracy zespołowej warto popracować.

• czy ludzie mówią sobie wprost o nieefektywnych działaniach?
• czy członkowie zespołu wiedzą nad czym pracują ich koledzy?
• jak często członkowie zespołu doceniają zaangażowanie innych?
• jak często poświęca się interes swoich działów na potrzeby zespołu?
• czy spotkanie kończy się konkretnymi ustaleniami i planem działania?

Na koniec dodam, że jako nowy manager musisz być obecny w pracy zespołu. Wspomnianych kwestii nie można zobaczyć z zewnątrz. Trzeba rzeczywiście wejść między ludzi. Nawet jak poznasz zespół trzeba okresowo sprawdzać czy wszystko pozostaje w należytym porządku.

Właśnie taki błąd popełniłem w ostatniej firmie. Zaangażowałem się zbyt szybko w projekty strategiczne, ogólnofirmowe, zamiast spędzić na początku dużo więcej czasu poznając technologie, procesy i ludzi. Później “odrabianie zaległości” nie było już efektywne. Nie trzeba zostać ekspertem od danej maszyny, czy procesu, trzeba jednak poznać ludzi, ich język, ich codzienność. Nie bez przyczyny jedną z podstaw Lean jest Gemba Walk, czyli “wejście w miejsce wykonywania rzeczywistej pracy”.

Współpracuję i komunikuję się…

– Adam Szwedek

Nie da się przecenić roli współpracy i komunikacji w budowaniu zgranego zespołu. To temat jak ocean. Dlatego poniżej znajdziesz tylko kilkanaście drobnych elementów, które wpływają na efektywność i jakość współpracy, a które można stosunkowo łatwo uporządkować.

Na początku przedstaw zespołowi jaki jest Twój styl pracy. Przykładowo czy preferujesz maile, czy telefon, czy kontakt osobisty, czy chcesz podsumowań po rozmowach, czy organizujesz jakieś cykliczne spotkania działu. Bądź autentyczny, buduj transparentność.

Formą komunikacji, która pod zdominowała wiele firm jest email. Jej zalet nie sposób przecenić, ale też nadużywanie, lub wykorzystanie nieumiejętnie prowadzi do nieefektywnej komunikacji i zaburza współpracę. 

Niewłaściwa lista adresatów, bezmyślne używanie “Odpowiedz Wszystkim”, tematy maili nieadekwatne do treści, oraz sformułowania emocjonalne, lub uszczypliwe, a nawet niecenzuralne, czy nieprecyzyjne (np: “od jakiegoś czasu mamy masę reklamacji”) to częste problemy tej formy komunikacji warte uregulowania na samym początku.

W komunikacji werbalnej z kolei zwróciłbym uwagę na dwa aspekty:

• Ludzie nie czytają w myślach – jak przekazujesz zadania, jak zadajesz pytania, jak dajesz lub chcesz otrzymywać feedback, czasami warto też upewnić się czy zostaliśmy dobrze zrozumiani;

• Skupienie uwagi na rozmówcy – z pozoru oczywista zasada, ale regularnie łamana; patrzenie w ekran laptopa oraz pisanie maila gdy mówi do Ciebie Twój współpracownik demonstruje tylko lekceważenie 

A propos komunikacji werbalnej: kiedyś dostałem następujący feedback “Adam, po co mnie ciągle pytasz, skoro za każdym razem i tak już podjąłeś decyzję?” Taka była percepcja w moim zespole i czasami faktycznie tak było. 

Zaproponowałem więc, że zanim zapytam to będę mówił jasno: “Pytam, bo chcę się upewnić”, “Pytam, bo nie wiem, którą opcję wybrać”, “Pytam, bo nie mam pomysłu na rozwiązanie”. Od tej pory nasza komunikacja była super. Większość osób docenia branie pod uwagę ich opinii w procesach decyzyjnych.

Niektóre osoby na myśl o spotkaniach doznają reakcji alergicznej. Podobnie jak w przypadku maili – wiele zalet, ale również wiele nadużyć. Warto przemyśleć podejście do akceptacji zaproszeń, oraz zmian terminów, obecności i punktualności, kultury dyskusji, porządku spotkań, a także prowadzenia notatek – jak mają wyglądać organizowane przez CIEBIE spotkania?

Pamiętaj, że Twój zespół to nie tylko Twoi bezpośredni podwładni. Informacje od pracowników liniowych są równie ważne. Ich sposób pozyskiwania też – indywidualne lub grupowe spotkania, tablice uwag, skrzynki sugestii, czy Gemba Walk. Ustal też jak będziesz dawał informacje zwrotne – brak standardu znacząco obniża skuteczność komunikacji.

Wreszcie Twój zespół nie jest oczywiście odizolowanym organizmem – regularnie współpracuje z innymi obszarami organizacji. W tym obszarze dochodzi do różnych nieporozumień. W szczególnośći jeżeli organizacja jest silosowa, gdzie każdy obszar ma własne cele (w tym cele premiowe) sprzeczne z celami innych funkcji.

Przykładem może być tutaj krytyka pracy innych działów (np. “u nas to ciężka orka, a w tamtym dziale to plaża”). Krytyka, która często oparta jest wyłącznie na powierzchownych, sporadycznych, przypadkowych obserwacjach. Inny przykład to krytykowanie z imienia i nazwiska pracownika nieobecnego na danym spotkaniu.

W firmach z silosami, bądź ich pozostałościami czasami też obserwuje się sytuacje, w których członek jednego zespołu zatrzymuje dla siebie jakieś informacje, aby potem na spotkaniu “strzelić” nimi do kogoś innego, kto nie jest przygotowany.

Takie przyziemne, ale burzące atmosferę współpracy zachowania realnie występują – warto więc na samym początku określić Twój stosunek do nich i wyegzekwować to w zespole. Według mnie nie ma miejsca na “Ale w tamtym dziale to …” – to nic, my trzymamy taki standard i nie schodzimy poniżej ustalonego poziomu.

Ważne są też Twoje osobiste interakcje z innymi managerami oraz z Twoim szefem – to być może być najważniejszy czynnik sukcesu i satysfakcji z pracy w firmie. Podczas pierwszych spotkań z nimi porozmawiaj o oczekiwaniach co do Waszej komunikacji. 

Spróbuj ustalić wspólną formułę – regularne spotkania face-to-face, lista zadań, Twój udział w regularnych spotkaniach ich działu i vice-versa, rozwiązywanie kwestii konfliktowych pomiędzy Waszymi obszarami, promowanie zachowań poprawiających współpracę.

Z komunikacją w biznesie jest jak z piłką i polityką w Polsce. Zadasz jakiekolwiek pytanie a wiele osób – zwłaszcza na Linked In – wyjaśni Ci na podstawie własnej ogólnej teorii wszystkiego co i jak należy robić. Co ciekawe zarówno w jednej jak i drugiej dziedzinie rzadko spotyka się wartościowych graczy. Nowy manager nie potrzebuje jednak ogólnej teorii komunikacji w zarządzaniu. Powinien skupić się na wspomnianych podstawowach: współpracy z zespołem i kierownikami innych działów.

Stawiam i realizuję cele

– Adam Sobolewski

Na każdym stanowisku managerskim masz do zrealizowania jakieś cele. W różnych firmach  mogą one być mniej lub bardziej sformalizowane. Sformułowane jakościowo lub ilościowo oraz mniej lub bardziej określone w czasie.

Jednak zawsze jakieś cele masz. Zadbaj więc aby nie było w kwestii celów żadnych niedomówień. Nie zakładaj z góry, że wiesz czego się od Ciebie oczekuje w nowej roli. Nawet jeżeli znasz już organizację niekoniecznie to co sądzisz, że wiesz okaże się prawdą. 

Przy czym nikt nie musi z premedytacją wprowadzać Cię w błąd. Po prostu z jednej strony sam proces rekrutacji nigdy w pełni nie pozwala na poznanie Ciebie jako osoby. Pewne sprawy wyjdą dopiero w codziennej pracy operacyjnej.

Z drugiej strony rekrutacja, w szczególności na stanowiska managerskie odpowiedzialne za duże samodzielne zespoły stanowi proces, w którym zatrudniający może nie mieć pełnej informacji o tym jakie codzienne problemy staną przed nowym managerem.

Zarówno w twoim własnym interesie jak i twojego nowego przełożonego leży więc jasne określenie oczekiwań. Zapisanie ich w postaci dokumentu, do którego można się zawsze odwołać, a nie poleganie na obarczonej wieloma ograniczeniami pamięci.

W przeciwnym razie różnica między twoim zrozumieniem a zrozumieniem celów przez twojego szefa prowadzi prostą drogą do porażki. Przy czym nawet jeżeli będzie to zarówno porażka twoja jak i twojego przełożonego to Ciebie na pewno będzie kosztować więcej.

Dlatego nic nie zakładaj. Po prostu spisz cele i poproś o potwierdzenie. Chyba, że chcesz doświadczyć czego dotyczy powiedzenie z klasycznego już serialu The Odd Couple.

When you assume you make an ass out of you and me.

— Felix Unger

Przekonałem się o tym na własnej skórze gdy po raz pierwszy rekrutowałem nowego managera mającego przejąć odpowiedzialność za zespół ponad 100 osób w Centrum Dystrybucyjnym.

Kandydat prowadził już podobnej wielkości zespoły w poprzednich firmach więc założyłem, że zna wymagania BHP oraz przykłada wymaganą uwagę do kwestii bezpieczeństwa na swoim obszarze. Rozumie znaczenie kontroli nie tylko samych sytuacji wypadkowych ale również wskaźników wyprzedzających.

Nie przestawiłem wystarczająco jasno, a na pewno nie w sposób skwantyfikowany, jak powinien rozumieć realizację celu zapewnienia bezpieczeństwa w zespole. Dlatego w pierwszym audycie wewnętrznym musiałem dociekać “co poszło nie tak” oraz jak przedstawić wyniki swojemu przełożonemu.

Dlatego choć w tym przypadku do żadnego rzeczywistego wypadku nie doszło to dobrze zapamiętałem, że cele powinny być nie tylko zapisane lecz również zgodne z zasadą SMART. Innymi słowy powinny być:

• Specific (skonkretyzowane, niepozwalające na luźną interpretację)
• Mesurable (mierzalne, wyrażone liczbowo, lub możliwe do oceny)
• Achievable (osiągalne, w przeciwnym razie Cię nie zmotywują)
• Relevant (istotne, stanowiące wartość dla Ciebie oraz firmy)
• Time-bound (określone w czasie, posiadające termin)

Oczywiście stopień w jakim możesz swoje cele określać i jak bardzo będą sformułowane w kategoriach SMART zależy od kultury organizacji, w której pracujesz. Niemniej zawsze warto w miarę możliwości skonkretyzować swoje cele. 

Wreszcie ostatnia porada w temacie celów – rozmowę o oczekiwaniach dobrze przeprowadzić w dwóch etapach. Pierwszy wstępny gdy obejmiesz zespół. Drugi konkretny po 2-3 miesiącach gdy poznasz zespół, organizację, innych manager’ów i będziesz w stanie określić jakie cele rzeczywiście są realne oraz istotne.

Każde zadanie można potraktować jako mały projekt. Warto więc uzgodnić również sposób kontroli wykonania powierzonych Ci zadań.Czasami zadania są na zaraz, czasami na jutro, a czasami na za miesiąc. Musisz ustalić jakich informacji, w jaki sposób,  jak często Twój przełożony oczekuje. Nawet prosty arkusz Excel może do tego wystarczyć. Ważne, aby konsekwentnie notować status (milestones) każdego zadania.

Co chciałbym wiedzieć zanim zacząłem

– Adam Sobolewski

W artykule przedstawiliśmy wybrane kwestie wpływające na sukces lub porażkę przy przejmowaniu nowego zespołu. Jako podsumowanie poniżej wymieniamy kilka ostatnich wskazówek, które warto przemyśleć przed rozpoczęciem pracy jako nowy manager w organizacji.

W obu naszych przypadkach przedstawiona wiedza wynika z doświadczenia. Mamy nadzieję, że jej spisane pozwoli Ci na szybsze wdrożenie się w nowe obowiązki. Ponoć mądrzy ludzie uczą się na swoich błędach. Natomiast ci naprawdę bystrzy na cudzych.

• poznanie swojego zespołu stanowi pierwszy priorytet
• przedstawienie swoich zasad oraz oczekiwań nie może czekać
• na nowym stanowisku rzadko sprawdzają się stare rozwiązania
• nic nie zastąpi bezpośredniego doświadczenia na hali magazynu
• brak precyzyjnie opisanych celów stanowi prostą drogę do porażki
• zaniedbanie relacji z kierownikami innych działów może dużo kosztować

Pamiętaj również, że ważne jest aby wysłuchać oczekiwań i sugestii ze strony swojego zespołu. Niejednokrotnie nowy manager niestety nie przykłada odpowiedniej wagi do informacji zwrotnej od szeregowych pracowników… i wiele na tym traci.

Najbardziej efektywni managerowie wyciągają wnioski z każdej informacji, która do nich dociera. Również informacji negatywnej na temat ich samych lub ich zespołu. Nie przyjmują wszystkiego bezkrytycznie jednak działają wedle zasady – every feedback is a gift.

Dlatego też jeżeli po przeczytaniu tego artykułu poczujesz potrzebę porozmawiać o którejkolwiek przedstawionej sprawie lub podzielić się swoją opinią – nie wahaj się, skontaktuj się z nami – zawsze chętnie porozmawiamy o Twojej sytuacji.

Zarówno Adam Szwedek jak i ja jesteśmy dostępni na Linkedin. Ze mną możesz się również skontaktować poprzez formularz widoczny w menu bloga, który właśnie czytasz, lub zapisując się na newsletter.

Zapewniam Cię, że warto się zapisać. Zawsze będziesz na bieżąco w kwestii tego jak efektywnie zarządzać Łańcuchem Dostaw oraz otrzymasz dodatek do tego artykułu – Checkliste nowego managera.

Tymczasem życzymy powodzenia w nowej roli! Jako nowy manager pamiętaj, że trzymamy za Ciebie kciuki!

Udostępnij: on Twitter on Facebook on LinkedIn